Монографии

Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы.

 
Суббота, 27 февраля 2016 14:53

Библиографический список

1. Конституция Российской Федерации от 25 декабря 1993 года, с изменениями от 30 декабря 2008 г.

2. Абдикеев, Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст] / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. - М.: Эксмо, 2007. - 592 с.

3. Австрийская школа в политической экономии: К.Менгер, Е.Бем-Баверк, Ф.Визер [Текст] / Пер. с нем., предисл., коммент., сост. В.С.Автономова. - М.: Экономика, 1992. - 398 с.- ISBN 5-282-01471-8.

4. Агафонов, В.А. Инвестиционная стратеги региона и «точки роста» [Текст] / В.А. Агафонов // Экономическая наука современно России. - 2008. - №2 (41). - С. 66-76.

5. Алексеев, П.А. Современные тенденции развития экономики промышленно развитых стран [Текст] / П.А.Алексеев. - М.: Анкил, 2008. - 168 с.

6. Амельченко, А.В. Теоретические и методологические основы оценки развития промышленного предприятия: монография [Текст] / А.В. Амельченко. - СПб.: СПбГИЭУ, 2007. - 259 с. - ISBN9-785-88996-798-9.

7. Англичанинов, В.В. Основные подходы к развитию управления промышленной корпорацией [Текст] / В.В. Англичанинов. // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - №12 (141). - С. 34-41.

8. Андреев, А.Г. Лояльный потребитель - основа долгосрочного конкурентного преимущества компании [Текст] / А.Г. Андреев. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2003. - № 2. - С. 13-19.

9. Базарова, Л.А. Менеджмент устойчивого развития компании: монография [Текст] / Л.А. Базарова. - М.: Изд-во Ассоц. строит. вузов, 2007. - 199 с. - ISBN978-5-93093-504-2.

10. Байе, М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса./ Пер. с англ. [Текст] / М. Байе. - М.: Изд-во «ЮНИТИ», 1999. - 743 с. - ISBN5­238-00071.

11. Балукова, В.А. Методология корпоративного подхода к реструктуризации промышленных промышленных корпораций в условиях российской экономики [Текст] / В.А. Балукова. - СПб.: СПбГИЭУ, 2002. - 204 с. - ISBN5-88996-301-5.

12. Бараненко, С.П. Организационная культура как фактор стратегической устойчивости предприятия [Текст] / С.П. Бараненко. - М., 2004. - 223 с. - ISBN5-902722-04-7.

13. Беквит, Г. Что любят клиенты [Текст] / Г. Беквит. - Питер, 2004. - 208 с.

14. Бендерская, О.Б. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст] / О. Б. Бендерская, А.В. Черных, М.В. Шевченко. - Белгород: Изд-во БГТУ им. В.Г. Шухова, 2005. - 384 с.

15. Бережнов, Г.В. Позитивное и креативное развитие предприятия [Текст] / Г.В. Бережнов. - М. Издательский дом «МЕЛАП», 2005. - 520 с.

16. Бовин, А.А. Управление инновациями в организации [Текст] / А.А. Бовин. - М.: Омега, 2006. - 415 с.

17. Богданов, А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука [Текст] / А.А. Богданов. - М.: Экономика, 1989. - 304 с. - ISBN: 5-282­00538-7

18. Буянов, К.А. Управление рисками (рискология) [Текст] / В.П. Буянов, К.А. Кирсанов, Л.А. Михайлов и др. - М.: Экзамен, 2002. - 384с. - ISBN5-8212-0301-5.

19. Васильев, Г. А. Поведение потребителей [Текст] / Г.А. Васильев. - М.: Вузовский учебник -ВЗФЭИ, 2008. - 240 с. - ISBN978-5­9558-0006-6.

20. Васин, Ю.В. Эффективные программы лояльности [Текст] / Ю.В. Васин, Л.Г. Лаврентьев. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 158 с.

21. Вейнгольд, Ю.Ю. Принцип развития и основные законы диалектики [Текст] / Ю.Ю. Вейнгольд. // Экономика. Общество. Человек.-Белгород: Белаудит, 2006. - Вып.1. - С. 6-39.

22. Вехи экономической мысли [Текст] : в 3 т / ред. В.М. Гальперин ; С-Петербург. гос. ун-т экономики и финансов, Высш. шк. менеджмента .- СПб. : Экономическая школа, 2000 - .Т. 1 : Теория потребительского поведения и спроса. - 2000. - 380 с.- ISBN5-900428-48-6 (Хикс Дж.Р.)

23. Гайзатуллин, Р. Методика мультипликативной оценки «выпуклой» эффективности программ регионального развития [Текст] / Р. Гайзатуллин. // РИСК - 2008 - №4 - С. 91-96.

24. Гармашев, А.А., Антикризисное управление промышленной корпорацией [Текст] / А.А. Гармашев, В.М. Захаров, А.А. Шаповалов. - Белгород: Центр социальных технологий, 1997. - 210с.

25. Гвичия, Г.М. Инновационное обеспечение устойчивого развития фирмы в условиях конкуренции [Текст] / Г.М. Гвичия. - СПб.: СПбГУЭФ, 2004. - 178 с. - ISBN 5-7310-1826-X..

26. Гембл, П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями [Текст] / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. - Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 512 с.

27. Гершун, А. Технологии сбалансированного управления [Текст] / А. Гершун, М Горский. - М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.-416 с. - ISBN5-9693-0029-2.

28. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика [Текст] / Е.П. Голубков. - М.:Финпресс, 2000. - 464 с.

29. Горшкова, Л.А. Инструменты целеполагания и формирования стратегии развития предприятия [Текст] / Л.А. Горшкова, Б.Н.Поплавский. // Экономический анализ: теория и практика - №9 (114) - 2008 - С. 2-6.

30. Градов, А.П. Итеративный процесс выбора предпочтительной альтернативы стратегического развития предприятия [Текст] / А.П. Градов, А.А. Атавина. // Экономическая наука современной России - №3 (427) - 2008 - С.153-156.

31. Гревцов, Д.Е. Повышение эффективности корпоративного управления промышленными предприятиями [Текст]: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Д.Е. Гревцов. - Москва, 2002. - 195 c.

32. Денисов, А.Ю. Экономическое управление промышленной корпорацией и корпорацией [Текст] / А.Ю. Денисов, С.А. Жданов. - М. Изд-во «Дело и Сервис», 2002. - 416с. - ISBN5-8018-0121-9.

33. Дженсен, М. С. Теория фирмы: поведение менеджеров, агентские издержки и структура собственности [Текст] / М. С. Дженсен, В. Х. Меклинг // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2004. - № 4.- С. 118-191.

34. Дыбаль, С. В. Финансовый анализ в концепции контроллинга: монография [Текст] / С.В. Дыбаль. - СПб.: Бизнес-пресса, 2009. - 344 с.

35. Дыбская, В. В. Логистика [Текст] / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. - М.: ЭКСМО, 2009. - 944с. (полный курс МВА). - ISBN978-5-699-22549-1.

36. Жариков, В. В. Теория и методология эффективного развития промышленных промышленных корпораций в конкурентных условиях: монография [Текст] / В.В. Жариков, С.Е. Белова, В.Г. Туркин, Е.Б Попова, Р.В Жариков, Е.И. Дмитриева. - М. Машиностроение-1, 2002. - 96 с.

37. Захаров, Г.Н. Моделирование устойчивого развития химического предприятия [Текст] / Г.Н Захаров, К.В. Логинов. - М., 2003.-24 с.

38. Захаров, Н.Л. Управление социальным развитием организации [Текст] / Н.Л Захаров, А.Л Кузнецов. - М.: Инфра-М, 2006 - 263с. - ISBN5-16-002670-3.

39. Зинов, В.Г. Инновационное развитее компании. Управление интеллектуальными ресурсами [Текст] / В.Г. Зинов, Т.Я Лебедева, С.А Цыганова. - М.: Дело АНХ, 2009. - 248 с. - ISBN978-5-7749-0527-0.

40. Игнатьева Е. Ю. Менеджмент знаний в управлении качеством образовательного процесса в высшей школе: монография [Текст] / Е.Ю. Игнатьева - Великий Новгород: НовГУ им.Я. Мудрого, 2008. - 280 с. - ISBN978-5-98769-039-0

41. Инновационное развитие - основа модернизации экономики России: Национальный доклад [Текст]. - М.: ИМЭМО РАН, ГУ-ВШЭ, 2008. - 168 с.

42. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями [Текст] / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 624 с. - ISBN 978-5-16-003649-6.

43. Институциональная экономика: учеб.пособие [Текст] / Под ред. Д.С. Львова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 318 с.

44. Каплан, Р.С. Организация, ориентированная на стратегию [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 416 с.

45. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 304 с.

46. Катунина, Н. В. Управление потребительской лояльностью на основе комплексного исследования регионального рынка [Текст] / Н.В Катунина. // ЭКО. - 2007. - №6.- С. 66-70.

47. Кейнс, Дж.К. Общая теория занятости, процента и денег. Избранное [Текст] / Дж. К. Кейнс. - М.: ЭКСМО, 2009. - 960 с - ISBN: 978-5-699-20989-7

48. Кларк, Дж.Б. Распределение богатства [Текст] / Дж. Б. Кларк: пер. с англ. Д. Страшунского, А. Бесчинского; Под ред. Л. П. Куракова. - М.: Гелиос АРВ, 2000. - 367 с. - ISBN: 5-85438-101-х.

49. Колокнева, М.В. Теория организации в вопросах и ответах [Текст] / М.В. Колокнева. - М.: ТК Велби; Проспект, 2004. - 280 c.

50. Коломбо, Дж. Сразить клиента заботой наповал [Текст] / Дж. Коломбо. - Ростов на Дону: Феникс, 2006. - 240 с. - ISBN5-222-07494-3.

51. Красовская, Л. Оценка потребительской лояльности на основе макроатрибутивной модели [Текст] / Л. Красовская // Маркетинг. - 2008. - №3 (100). - С. 58-64.

52. Коробкова, З.В. Экономический механизм устойчивого развития предприятия в условиях растущей хозяйственной глобализации [Текст] / З.В. Коробкова. // Функционирование промышленных корпораций в российской экономике: проблемы и решения: сб. науч. тр. /Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск : ИЭОПП СО РАН, 2006. - С. 57-68.

53. Коротков, Э.М. Антикризисное управление [Текст] / Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 619 с. - ISBN: 9785160024592.

54. Краткий экономический словарь [Текст] / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 2007. - 1088 с. - ISBN5­89378-022-1.

55. Кривошеев, С.С. Управление промышленными предприятиями с учетом факторов хозяйственного риска [Текст]: дис... канд. экон. наук: 08.00.05 / С.С. Кривошеев. - Орел, 2003. - 188 с.

56. Куранов, М.В. Анализ факторов, характеризующих функционирование организации на различных этапах жизненного цикла [Текст] / М.В. Куранов // Экономический анализ: теория и практика - 2008. - №4 (109). - С. 65-68.

57. Куранов, М.В. Показатели и модели анализа финансового состояния на различных этапах жизненного цикла организации [Текст] / М.В. Куранов // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №5 (110). - С. 56-60.

58. Лагунов, В.Б. К вопросу качественной оценки эффективности стратегий развития предприятия [Текст] / В.Б. Лагунов, Ж.А. Перевощикова // Экономика и управление - №5 - 2007 - С. 87-91.

59. Ламбен, Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: пер. с франц. - СПб.:Наука, 1996. -789 с.

60. Лапыгин, Ю.Н. Стратегическое развитие организации [Текст] / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина; под ред. Ю.Н. Лапыгина. - М.: Кнорус, 2005. - 283 с. - ISBN 5-85971-079-8.

61. Лахметкина, Н.И. Инвестиционная стратегия предприятия [Текст] / Н.И. Лахметкина. - 4 -е изд., перераб. и доп. - М.: Кнорус, 2008. - 230 с. - ISBN978-5-390-00142-4.

62. Лившиц, В.Н. Макроэкономические теории, реальные инвестиции и государственная российская экономическая политика [Текст] / В.Н. Лившиц. - М.: ЛКИ, 2008. - 248 с. - ISBN978-5-382-00636­9.

63. Логинов, К.В. Теория и методы процессного управления промышленным промышленной корпорацией: монография [Текст] / К.В. Логинов. - СПб.: СПбГИЭУ, 2008. - 210 с. ISBN978-5-88996-876-4.

64. Лоскутов, Р.Ю. Резервы повышения экономической устойчивости промышленного предприятия. Автореферат диссертации на соиск. уч. степ. канд. экон. Наук [Текст] / Р.Ю. Лоскутов. - Саратов, 1998.- 24 с.

65. Ляско, В.И. Стратегическое планирование развития предприятия [Текст] / В.И. Ляско. - М.: Экзамен, 2005. - 288 с. - ISBN5­472-00332-6.

66. Макаренко, М.В. Системы показателей, модели и подходы к оценке эффективности деятельности предприятия [Текст] / М.В Макаренко, И.И Малова. // Труды СГА. Выпуск 12 (декабрь) Юриспруденция. Образование. Экономика. Психология. Социология. Философия. Политология. - М.: Изд-во СГУ, 2008. - С.32-49.

67. Маршалл, А. Принципы экономической науки [Текст] / Маршалл А.. В трех томах. Том 2. - М. Прогресс, 1993. - 312 с. - ISBN5­01-004202-9.

68. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. [Текст] / У. Мастенбрук. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 256 с. - ISBN5-86225-238-Х. - ISBN0-471-94141-7 (англ.).

69. Медведев, В.А. Глобализация экономики: тенденции и противоречия [Текст] / В.А. Медведев // Мировая экономика и международные отношения. - 2004. - №2. - С. 3-10.

70. Мильнер, Б.З. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями [Текст] / Б.З. Мильнер.- М.: ИНФРА-М, 2010. - 624 с.- ISBN978-5-16-003649-6.

71. Мировая экономическая мысль. Сквозь призму веков [Текст]: в 5 т. - М.: Мысль. Т. 1 : От зари цивилизации до капитализма / [отв. ред. Г. Г. Фетисов]. - 2004. - 718 с. - ISBN5-244-01039-5.

72. Новая постиндустриальная волна на Западе: Антология/ ред. В. Л. Иноземцев. - М.: Academia, с. - ISBN 5-87444-067-4.

73. Новиков, Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы [Текст] / Д.А., Новиков А.А. Иващенко. - М.: КомКнига, 2006. - 332 с. - ISBN5-9710-0080-2.

74. Парахина, В. Н. Теория организации: учебное пособие [Текст] / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. - 4-е изд., стер. - М.: КноРус, 2007. - 296 с. - ISBN978-5-85971-837-5.

75. Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей [Текст] / Д Парментер. — М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 288 с. ISBN978-5-9693-0106-1.

76. Папехов, К.В. Резервы повышения эффективности и устойчивости развития [Текст] / К.В Папехов. // Вестн.Моск.ун-та. Сер.6 Экономика - 2007 - №2 - С. 28-40.

77. Пауков, С.В. Развитие ключевых клиентов. Трудный клиент [Текст] / С.В Пауков. - М.: МИА, 2004. - 188 с. - ISBN5-89481-245-3.

78. Петров, А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. [Текст] / А.Н Петров. - СПб., 1992. - 128с.

79. Пилипенко, Е.В. Теоретические основы и методологические подходы к формированию экономики знаний регионе: автореферат дис. ...докт.экон.наук [Текст] / Е.В. Пилипенко. - Екатеринбург, 2007. - 40 с.

80. Платонов, А.М. Обеспечение экономической устойчивости строительного предприятия на основе динамической модели [Текст] / А.М., Платонов С.Ю Плешков. // Вестник УГТУ - 2008 - №1 - С. 69-74.

81. Платонов, А.М. Современные методы оценки и управления устойчивостью и эффективностью работы строительного предприятия [Текст] / А.М Платонов, С.Ю Плешков. // Вестник УГТУ. - 2007. - №6. - С. 35-39.

82. Повышение эффективности работы промышленных корпораций химической промышленности и природопользования. Сб. науч. тр. [Текст] / редкол.: В.А. Балукова (отв. ред.) [и др.]. - СПб.: СПбГИЭУ, - 374 с. - ISBN 978-5-88996-809-2.

83. Поплавская, В.А. Оценка стратегии развития предприятия радиоэлектронной промышленности [Текст] / В.А Поплавская. // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №21 (126). - С. 68-72.

84. Портер, М. Э. Конкуренция: Пер. с англ. [Текст] / М. Э. Портер. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2005. - 608с. - ISBN- 5-8459-0794-2.

85. Пригожин, А.И. Методы развития организаций. [Текст] / А.И Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с. - ISBN5-7709-0198-5.

86. Промышленность России. 2008 Стат.сб. [Текст] / Росстат. - М., - 381 - ISBN 978-5-89476-258-6.

87. Просветов, Г.И. Управленческий учет: задачи и решения [Текст] / Г.И. Просветов. - М.: Издательство РДЛ, 2006. - 272 с.

88. Птускин, А.С. Инвестиционная модель стратегического развития предприятия // Экономическая наука современно России [Текст] / А.С Птускин. - №4 (39) - 2007 - С. 44-58.

89. Растопчина, Ю.Л. Организационно-экономические основы стратегического управления промышленными предприятиями на разных стадиях их жизненного цикла [Текст]: дис. ... канд.экон.наук: 08.00.05 / Ю.Л Растопчина. - Воронеж, 2006. - 160 с.

90. Рамперсад Хьюберт, К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность [Текст] / К Рамперсад Хьюберт. Пер. с англ. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2004 - 352 с. - ISBN5-9614-0068-9.

91. Риккардо, Д. Начала политической экономии и налогового обложения. Избранное [Текст]: [пер. с англ.] / Д. Рикардо. - М.: Эксмо, 2007. - 954 с. - ISBN978-5-699-18745-4.

92. Родионов, В. Моделирование устойчивости динамики развития социально-экономических систем глобальной экономики [Текст] / В Родионов // Проблемы теории и практики управления - 2008 - №10 - С. 81-85.

93. Родионов, В.Г. Моделирование динамики социально- экономического развития в условиях роста неопределенности [Текст] / В.Г Родионов. // Экономика и управление. - 2008.- № 4 .- С. 59-66.

94. Родионова, В.М. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции [Текст] / В.М Родионова, М.А Федотова. - М.: Изд-во «Перспектива», 1995. - 98с. - ISBN5-88045-006-6.

95. Российская экономика в 2010 году. Тенденции и перспективы [Текст]. (Выпуск 32). - М.: Институт Гайдара, 2011. - 591 с.

96. Российский энциклопедический словарь [Текст]. - М.: Большая Российская энциклопедия, 2000. - 1024 с. - ISBN: 5-85270-324-9, 5-85270­292-7.

97. Российский статистический ежегодник. 2008 [Текст]: стат.сб. / Росстат. - М., 2008. - 847 с. ISBN978-5-89476-260-9.

98. Россия в цифрах. 2009 [Текст]: крат.стат.сб. / Росстат. - M., 2009. - 525 с. - ISBN978-5-89476-269-2.

99. Рукин, Б.П. Диагностика устойчивого развития организаций с использованием динамических нормативов и непараметрической статистики [Текст] / Б.П. Рукин, Г.В Шуршикова, Л.В.Свиридова. // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - №8 (137). - С. 11-16.

100. Саймон, Г. Рациональное принятие решений в деловых организациях (Нобелевская мемориальная лекция, прочитанная 8 декабря 1977 г.) [Текст] / Г.Саймон // Психологический журнал. - 2001. - Т.22. - № 6. - С. 25-34.

101. Самсонов, А.Н. Инновационное развитие промышленных корпораций как стратегическое направление деятельности: монография [Текст] / А.Н Самсонов. - М.: Палеотип, 2005. - 59 с.

102. Седов, С.Б. Концепция устойчивого развития экономики [Текст] / С.Б Седов. // Труды СГА. Выпуск 2 (февраль) Юриспруденция. Образование. Экономика. Психология. Социология. Философия. Политология. - М.: Изд-во СГУ, 2009. - с.71-97.

103. Сомов, В.Е. Основы гармонизированного планирования нефтеперерабатывающих промышленных корпораций: монография [Текст] / В.Е. Сомов Н., В, Лаптев. - СПб.: СПбГИЭУ, 2008. - 202 с. - ISBN978-5-88996-886-3.

104. Смирнов, Э.А. Теория организации / вопрос-ответ [Текст] / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 89 с. - ISBN5-16-000430-0.

105. Смирнова, Е.В. Инструментарий комплексного экономического анализа устойчивого развития предприятия [Текст] / Е.В. Смирнова, Н.А. Тычинина. // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - №9 (139). - С. 31-37.

106. Станковская, И.К. Экономическая теория для бизнес-школ [Текст] / И.К. Станковская, И.А. Стрелец. - М.: Эксмо, 2005. - 448 с. - ISBN5-699-08020

107. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / под ред. А.Н. Петрова. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с. - ISBN978-5-91180-883­9.

108. Стратегия социально-экономического развития Белгородской области на период до 2025 года. Одобрена постановлением правительства Белгородской области от 27 октября 2008 года №269-пп [Текст]. - .Белгород, 2008. - 321 с.

109. Сухарев, О.С. Стратегия эффективного развития фирмы [Текст] / О.С. Сухарев. - М.: Экзамен, 2008. - 288 с. - ISBN: 978-5-377-01223-8.

110. Тарушкин, А.Б. Институциональная экономика [Текст] / А.Б. Тарушкин . - СПб.: Питер, 2004. - 368 с. - ISBN5-469-00156-3.

111. Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст] / Ю.Ф. Тельнов. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с. - ISBN5-279-02912­2.

112. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление [Текст] / Н.Н. Тренев. - М.: ПРИОР, 2002. - 288 с. - ISBN 5-7990-0369-1

113. Трифилова, А. А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия [Текст] / А.А. Трифилова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с. - ISBN5-279-02994-7.

114. Трифилова, А.А. Управление инновационным развитием предприятия [Текст] / А.А. Трифилова. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 173 с. - ISBN 5-279-02750-2.

115. Уваров, В.В. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему: учеб. Пособие [Текст] / В.В. Уваров, А.А. Лаптев. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 208 с. ISBN978-5-8018-0379-1.

116. Управление в экономических системах: методология, модели и методы информационно-системного анализа, экономические и логические модели, оценка обоснованности управленческих решений [Текст]. - СПб.: Петрополис, 2006. - 239 с. - ISBN5-9676-0050-7.

117. Фасхиев, Х. Модель управления конкурентоспособностью предприятия [Текст] / Х. Фасхиев // Проблемы теории и практики управления - 2008. - №2. - С.69-80.

118. Федорков, А.А. Стратегическое развитие автотранспортной инфраструктурой промышленного предприятия: логистический подход [Текст] / А.А. Федорков, А.И. Федорков, В.С. Лукинский, Н.В. Лаптев В.Ю. Якубовский. - СПб.: СПбГИЭУ, 2006. - 163 с. - ISBN5-88996-667­7.

119. Федосеев, В.В. Экономико-математические методы и модели в маркетинге [Текст] / В.В. Федосеев Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити-Дана. - 160 с. - ISBN5-238-00237-8.

120. Фляйшнер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе [Текст] / К. Фляйшнер, Б. Бенсуссан. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 541с.

121. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе [Текст] / М. Хаммер, Дж. Чампи. - С Пб.: СПбУ, 1997. - 332 с. - ISBN: 5288019789.

122. Харрод, Р. Ф. К теории экономической динамики :Новые выводы экономической теории и их применение в экономической политике [Текст] /Пер. с англ. И. К. Дашковского ; Под ред. Л. П. Куракова ; Министерство образования РФ ; Ассоциация российских вузов. -М. :Гелиос АРВ,1999. -160 с. - ISBN5854381087.

123. Хлебович, Д.И. Сфера услуг: маркетинг: учебное пособие [Текст] / Д.И. Хлебович, под ред. Бурменко Т.Д. - М.: КНОРУС, 2007. - 348 с.

124. Христофоров, И. Анализ среднеквадратического отклонения оценок удовлетворенности потребителей [Текст] / И. Христофоров // Практический маркетинг. - 2008. - № 5 (135). - С. 2-4

125. Цветков, В.А. Проблемы развития российской экономики [Текст] / В.А. Цветков. // ЭКО. - 2008. - №4. - С.30-51.

126. Цысарь, А.В. Лояльность покупателей: основные определения, методы измерения, способы управления [Текст] / А.В. Цысарь. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2002. - № 5. - C. 53-61.

127. Черников, А. Планирование развития конкурентоспособности предприятия // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6 Экономика [Текст] / А.Черников. - 2007 - №3 - С. 57-66.

128. Чижова, Е.Н. Рационализация деятельности предприятия : монография [Текст] / Е.Н. Чижова. - СПб.: Химиздат, 2002. - 342 с.

129. Шаповалов, А.А. Антикризисное управление [Текст] / А.А. Шаповалов. - Белгород: Изд-во: БГТУ им. В.Г. Шухова, 2007. - 200 с.

130. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности [Текст] / А.Д. Шеремет. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 415 с. - ISBN5-16-002687-8

131. Шив, Ч.Д. Курс МВА по маркетингу: Пер. с англ. [Текст] / Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. - 2-е изд. - М.: Альпина паблишер, 2003. - 716 с. - ISBN 5-94599-071-X. - ISBN0-471-19367-4.

132. Шинкаренко, П.В. Стратегическое планирование и развитие промышленных корпораций [Текст] / П.В. Шинкаренко. // Экономическая наука современно России - №2 (37) - 2007 - С. 146-154.

133. Шигаев, А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия [Текст] / А.И. Шигаев. - М.: Юнити-Дана, 2008. - 352с. - ISBN978-5-238­01442-5.

134. Широченская, И.П. Основные понятия и методы измерения лояльности [Текст] / И.П. Широченская // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - №2. - С.32-38.

135. Шумпетер, Й. Теория экономического развития [Текст] / Й. Шумпейтер. - М.: Прогресс, 1987.

136. Щетинина, Е.Д. Стратегическое управление промышленным предприятием на основе теории жизненного цикла: монография [Текст] / Е.Д. Щетинина, Ю.Л. Растопчина, М.С. Старикова. - Белгород: Изд-во БГТУ им.В.Г. Шухова, 2006. - 138с.

137. Экономическая теория: учебник [Текст] / Под ред. В.И. Видяпина, А.И. Добрынина, Г.П. уравлевой, Л.С. Тарасевича. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 672 с. - ISBN978-5-16-002905-4.

138. Юлдашева, О.У. Когнитивный маркетинг: продвижение стандартов потребления: монография [Текст] / О.У. Юлдашева; Под ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2005. - 159 с. - ISBN5-7310-2016-7.

139. Юлдашева, О.У. Когнитивный подход к формированию потенциального спроса на товары и услуги фирмы [Текст] / О.У. Юлдашева // Вестник СПбГУ. - 2006. - Сер.8. Вып. 2. - С. 130-149., с. 130­131

140. Aaker D. A. Managing Brand Equity. - The Free Press,

141. Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it./ Adizes I. - Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.

142. Buchele, R.B. Business Policy in Growing Firms./ Buchele, R.B. - Scranton, Pennsylvania: Chandler Publishing Company, 1967.

143. Busch P.S., Houston M.J. Marketing Strategic Foundations. - Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1985.

144. Carton I.F.S., Schindler A., Yates F., Marsh D. Progress Toward the Applications of Systems Science Concepts to Biology. - Army Research Office, Arlington, Va., 1972.

145. Collins, O., Moore, D.C. The Organization Makers./ Collins, O., Moore, D.C. - New York: Appleton-Century-Crofts, 1970.

146. Jacoby J., Chestnut R.W. Brand Loyalty: Measurement and Management. - New York: Wiley, 1978.

147. Hofmeyr J. and Rice B. Commitment-Led Marketing. - John Wiley and Sons, 2000.

148. Oliva T.A., Oliver R.L, MacMillan I.C. A catastrophe model for developing service satisfaction // Journal of Marketing, Vol.56, July. - 1992. - рр.83-95.

149. Scott, B.R. Stages of Corporate Development - Parts I and II./ Scott, B.R. - Boston: Harvard Case Services, 1984.

150. Баринов, В.А. Развитие организации в конкурентной среде [Электронный ресурс] / В.А. Баринов, А.В. Синельников // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 6. - Электрон. дан. - Режим доступа: http ://www. cfin.ru/press/management/2000-6/01. shtml- Загл. с экрана.

151. Глушакова, Т. Замеры удовлетворенности потребителей и управление промышленной корпорацией [Электронный ресурс] / Т. Глушакова // Лаборатория рекламы, маркетинга и publicrelations. - 2002. - №1.- Электрон. дан. - Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY6/zamer.htm- Загл. с экрана.

152. Масленникова, Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий [Электронный ресурс] / Н. Масленникова // Теория и практика управления. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/targettheories.shtml. - Загл. с экрана.

153. Мартынов, А.С. Экологические проблемы российского бизнеса. Справочник [Электронный ресурс] / А.С. Мартынов. - Режим доступа: http ://www.biodat. ru/db/mon/nav/index.htm

154. Николаев, И.Г. Современные теоретические подходы к развитию организации: эволюционные теории [Электронный ресурс] / И.Г. Николаев // Проблемы современной экономики. - 2006. - № 1/2 (17/18). - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.m- economy.ru/art.php3 ?artid=21240. - Загл. с экрана.

155. Об итогах социально-экономического развития Российской Федерации в 2010 году. [Электронный ресурс] / Сайт Минэкономразвития России. -              Режим доступа: http://www.economy.gov.ru/minec/activitv/sections/macro/monitoring/doc2011 0202 013.

156. Определение уровня зрелости и степени автоматизации бизнес- процессов промышленных корпораций в сфере управления ТОРО и EAM. [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http ://www. mashportal. ru/machinervrussia-15344.aspx. - Загл. с экрана.

157. Отчет TAdviser «ERPв машиностроении 2007». [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа:/ www.tadviser.ru/reports. - Загл. с экрана.

158. Порфирьев Б.Н. Экономический кризис: проблемы управления и задачи инновационного развития [Электронный ресурс] / Б.Н. Порфрьев. - Режим доступа: http://institutiones.com/innovations/1926- ekonomicheskij-krizis-promlemv-upravleniva-i-zadachi-innovacionnogo- razvitiya.html. - Загл. с экр.

159. Предпринимательский климат в России: индекс ОПОРЫ 2010­2011. Отчет. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://.ru/analvsis/research/. - Загл. с экр.

160. Родионова, Л.Н. Устойчивое развитие промышленных промышленных корпораций: термины и определения [Электронный ресурс] / Л. Н. Родионова, Л.Р. Абдуллина // Нефтегазовое дело. - 2007. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www..ru/authors/Rodionova/Rodionovapdf. - Загл. с экрана.

161. Рыжковский, Б. Когда клиент голосует деньгами? [Электронный ресурс] / Б. Рыжковский //Управление компанией. - 2005. - № 7.- Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.advertologv.ru/article27313.htm. - Загл. с экрана.

162. Соломатин, Е. CRM- бизнес на лояльности [Электронный ресурс] / Е. Соломатин // Бизнес line- 2001. - №7.- Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.bizon.ru/?t=50&idn=18&art=327. - Загл. с экрана.

163. Филонович, С.Р. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность [Электронный ресурс]. С.Р. Филонович, Е.И. Кушелевич. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.ponomarvov.ru/ddd/corplifecvcles-filonovich.pdf. - Загл. с экрана.

164. Финансовый анализ. Информационный он-лайн справочник. [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа:http://www.finanrial-analysis.ru/methodses/metFKStat.html. - Загл. с экрана.

165. Экономика. Словари и энциклопедии - [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/6785. - Загл. с экрана.

_________________________________________________________________________________________________________________________

Выходные данные монографии:

Щетинина, Е.Д. Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография / Е.Д. Щетинина, С.Н. Гришутина, М.С. Старикова. – Белгород: Изд-во БГТУ, 2011. – 177 с.

Вернуться к оглавлению "Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография."

Опубликовано в Без категории
Суббота, 27 февраля 2016 13:19

Приложения

Приложение 1. Характеристика стадий ЖЦП по И. Адизесу [105, 123]

Название стадии ЖЦП Основные признаки стадии ЖЦП
Стабилизация

Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами или продавцами, как это было в прошлом. Тем не менее, на данном этапе происходят некоторые изменения. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина падения: истощается дух предпринимательства. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; подозрительное отношение к любым изменениям; поощрение исполнителей, а не инноваторов; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе рутинизации ведения бизнеса Признак этого - процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Аристократизм Организации характерны следующие признаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему; существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип «не гони волну»; имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость; организация обладает значительными денежными ресурсами. Снижение гибкости ведет к уменьшению способности достигать результаты. Организация становится менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой. Морально-психологический климат становится тяжелым. Если вы не возмущаетесь, то выживете и можете даже получить повышение, несмотря на то, насколько производительна ваша деятельность. Одежда сотрудников очень консервативна и напоминает униформу - чем темнее, тем лучше, что как бы отражает консервативность и единообразие мышления. Встречи очень формализованы, и проблемы не обсуждаются открыто, как раньше. Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество последней может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят, и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.
Ранняя бюрократизация Типичные черты организационного поведения таковы: акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы); в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает паранойя; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации - это управленческая паранойя, когда начинаются открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребностей потребителей.
Бюрократизация и смерть Компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро.
Приложение 2. Стадии развития предприятия по Л. Грейнеру (на основе [59, 90])
Этап развития Характеристика этапа Кризис Причина
Стадия развития, основанного на творчестве

Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается

благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной

Кризис лидерства

По мере роста организации, ее основатели все в большей

степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают

Стадия развития, основанного на руководстве

Период организационного роста, основой которого является четко

спланированная работа и профессиональный менеджмент. Бюрократическая структура управления концентрирует большинство процессов принятия решений на верхних уровнях,

ограничивая творчество управляющих среднего звена

Кризис автономии

Появляется противоречие из-

за различного понимания необходимой и достаточной свободы разных уровней управления

Стадия развития, основанного на делегировании Структурная перестройка и децентрализация функций, а также делегирование полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации Кризиса контроля Менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
Стадия развития, основанного на координации

Изменения в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно

высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с

точки зрения использования стратегических ресурсов организации

Кризис границ Постепенное возникновение своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации
Стадия развития, основанного на сотрудничестве Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию Кризисом психологической усталости или доверия Все устают от работы в составе единой команды.
Стадия организационного развития, основанная на двойственной структуре Двойственность структуры проявляется в том, что существует, во-первых, привычная структура - для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и, во-вторых, рефлексивная - для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности.
Приложение 3. Этапы развития предприятия по Б.Ливерхуду (на основе [42, 59, 73])
Этап развития предприятия Характеристика этапа
Пионерная фаза Доминантной в это время является экономическая подсистема. Смыслом существования организации в этой фазе выступает максимально полное удовлетворение требований конкретного и немногочисленного клиента. Организация при этом остается насколько возможно простой - она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом
Фаза дифференциации Формализации и рационализации всех стихийных процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления
Фаза интеграции Доминирующая роль в этой фазе переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей
Ассоциативная фаза этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека

Приложение 4. Факторы и этапы жизненного цикла конкурентных преимуществ фирмы (на основе [112)

Этап ЖЦКПФ Описание Факторы
ЗАРОЖДЕНИЕ КПФ Формирование стратегического потенциала фирмы. Инвестиции направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала, способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы 1. Деятельность государственных властных структур (налоговая и кредитно-денежная политика, законодательство, политическая обстановка в стране).
  1. 2.Параметры родственных и поддерживающих отраслей (внедрение в них новых технологий, рост их научного и производственного потенциала, рост потенциала внешней социальной инфраструктуры, возможность использовать достижения родственных отраслей)
  2. 3.Параметры спроса (изменчивость требований покупателей к качеству продукции фирмы, повышение эластичности спроса на её товар, снижение покупательной способности населения)
  3. Внутренние факторы (выбор миссии фирмы)
УСКОРЕНИЕ РОСТА КПФ Существенное усиление стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию фирмы. Отдельные элементы стратегического потенциала фирмы складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности, существенно усиливающий КПФ. Кроме того, усиливается взаимодействие фирмы с родственными и поддерживающими отраслями и повышается степень агрессивности конкурентной стратегии фирмы

1. Параметры спроса. 2. Деятельность государственных властных структур (сигналы, связанные с инвестиционной политикой государства и его кредитно-денежной системой, ужесточение правил выдачи кредитов, наличие в отрасли поддерживаемых государством монополий и проведение по отношению к ним политики протекционизма)

Параметры родственных и поддерживающих отраслей.

  1. 4.Параметры факторов производства (увеличение цены на ресурсы, переключение ресурсов в другие отрасли)
  2. 5.Внутренние факторы (п араметры финансовых ресурсов, степень зависимости финансов фирмы от привлекаемых источников финансирования)
ЗАМЕДЛЕНИЕ РОСТА КПФ. Некоторые элементы стратегического потенциала фирмы перестают соответствовать изменившейся ситуации. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства, совершенствование кадрового потенциала. Все это снижает рентабельность производства.
  1. Степень омертвления оборотного капитала (показатели оборачиваемости капитала)
  2. Потеря гибкости в управлении фирмой (кадровые ресурсы фирмы)
  3. 3.Средства технологического оснащения (нарастание износа, применение материалов и полуфабрикатов, вызывающих рост издержек производства)
  4. 4.Параметры технологических ресурсов (технология изготовления товаров фирмы)
ЗРЕЛОСТЬ КПФ. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, ушли с рынка. Стечение внешних рыночных факторов позволило фирме достичь наивысших значений уровня КПФ и поддержания в течение определенного периода максимальной продуктивности использования своих ресурсов
  1. Высокая степень омертвления оборотного капитала
  2. Старение управленческого персонала и потеря гибкости управления
  3. Старение основного капитала
  4. Неадекватный маркетинг
  5. Другие внутренние факторы:
(параметры кадровых ресурсов, занимающихся управлением фирмой)
СПАД КПФ Агрессивная политика соперничающих фирм, усиливающееся старение ресурсов фирмы
  1. Неадекватный маркетинг
  2. Высокая доля заемного капитала.
  3. Параметры спроса
  4. Связи с родственными и поддерживающими отраслями
  5. Соперничество с отраслевыми фирмами
  6. Действия правительства

Приложение 5. Степень реализации развития корпоративного законодательства к 2010 г.

Этап ЖЦКПФ Описание Факторы
ЗАРОЖДЕНИЕ КПФ Формирование стратегического потенциала фирмы. Инвестиции направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала, способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы 1. Деятельность государственных властных структур (налоговая и кредитно-денежная политика, законодательство, политическая обстановка в стране).
  1. 2.Параметры родственных и поддерживающих отраслей (внедрение в них новых технологий, рост их научного и производственного потенциала, рост потенциала внешней социальной инфраструктуры, возможность использовать достижения родственных отраслей)
  2. 3.Параметры спроса (изменчивость требований покупателей к качеству продукции фирмы, повышение эластичности спроса на её товар, снижение покупательной способности населения)
  3. Внутренние факторы (выбор миссии фирмы)
УСКОРЕНИЕ РОСТА КПФ Существенное усиление стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию фирмы. Отдельные элементы стратегического потенциала фирмы складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности, существенно усиливающий КПФ. Кроме того, усиливается взаимодействие фирмы с родственными и поддерживающими отраслями и повышается степень агрессивности конкурентной стратегии фирмы

1. Параметры спроса. 2. Деятельность государственных

властных структур (сигналы, связанные с инвестиционной политикой государства и его кредитно-денежной системой, ужесточение правил выдачи кредитов, наличие в отрасли поддерживаемых государством монополий и проведение по отношению к ним политики протекционизма)

  1. Параметры родственных и поддерживающих отраслей.
  2. 4.Параметры факторов производства (увеличение цены на ресурсы, переключение ресурсов в другие отрасли)
  3. 5.Внутренние факторы (п араметры финансовых ресурсов, степень зависимости финансов фирмы от привлекаемых источников финансирования)
ЗАМЕДЛЕНИЕ РОСТА КПФ. Некоторые элементы стратегического потенциала фирмы перестают соответствовать изменившейся ситуации. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства, совершенствование кадрового потенциала. Все это снижает рентабельность производства.
  1. Степень омертвления оборотного капитала (показатели оборачиваемости капитала)
  2. Потеря гибкости в управлении фирмой (кадровые ресурсы фирмы)
  3. 3.Средства технологического оснащения (нарастание износа, применение материалов и полуфабрикатов, вызывающих рост издержек производства)
  4. 4.Параметры технологических ресурсов (технология изготовления товаров фирмы)
ЗРЕЛОСТЬ КПФ. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, ушли с рынка. Стечение внешних рыночных факторов позволило фирме достичь наивысших значений уровня КПФ и поддержания в течение определенного периода максимальной продуктивности использования своих ресурсов
  1. Высокая степень омертвления оборотного капитала
  2. Старение управленческого персонала и потеря гибкости управления
  3. Старение основного капитала
  4. Неадекватный маркетинг
  5. Другие внутренние факторы:
(параметры кадровых ресурсов, занимающихся управлением фирмой)
СПАД КПФ Агрессивная политика соперничающих фирм, усиливающееся старение ресурсов фирмы
  1. Неадекватный маркетинг
  2. Высокая доля заемного капитала.
  3. Параметры спроса
  4. Связи с родственными и поддерживающими отраслями
  5. Соперничество с отраслевыми фирмами
  6. Действия правительства

Источник: Российская экономика в 2010 году. Тенденции и перспективы [Текст]. (Выпуск 32). - М.: Институт Гайдара, 2011. - 591 с. Уровень использования годовой производственной мощности, % [74, 83]

Приложение 6. Уровень использования годовой производственной мощности, % [74, 83]

Производство машин и оборудования, электрооборудования, электронного и оптического оборудования, транспортных средств и оборудования 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Турбины паровые 23 14 5,5 34 22 23 26 22 19
Турбины газовые 32 21 32 31 46 50 40 57 70
Подшипники качения 39 55 55 51 51 51 45 43 41
Краны мостовые электрические (включая специальные) 6,9 2,9 3,3 3,8 3,7 3,0 3,9 2,8 11
Краны на автомобильном ходу 37 27 43 44 42 51 57 76 84
Тракторы 11 19 14 9,5 8,4 9,3 10 15 19
Металлорежущие станки 24 17 18 14 12 13 13 13 14
Кузнечно-прессовые машины 13 13 18 19 24 23 30 39 42
Экскаваторы одноковшовые с ковшом емкостью от 0,25 до 3,2 м3 36 28 32 33 30 36 45 48 57
Бульдозеры 22 31 32 20 20 26 61 72 89
Холодильники и морозильники бытовые 37 39 52 55 61 66 78 80 82
Электропылесосы 19 20 20 22 23 26 42 38 35
Генераторы к паровым, газовым и гидравлическим турбинам 17 25 56 54 65 60 72 69 66
Электромашины крупные 26 41 44 40 33 37 41 45 39
Электродвигатели переменного тока с высотой оси вращения 63-355 мм 20 37 39 40 44 44 41 52 53
Часы бытовые 40 55 50 42 38 27 22 17 22
Легковые автомобили 68 74 71 70 68 75 68 76 77
Грузовые автомобили 16 39 50 38 43 45 48 55 69
Автобусы 58 56 63 51 62 57 73 70 85
Вагоны грузовые магистральные 21 14 26 38 56 66 68 74 83

Приложение 7. Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ собственными силами по субъектам Федерации по направлению «машиностроение», услуг, млн.руб. [74]

Субъект Федерации

Производство

машин и оборудования

Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования

Производство транспортных

средств и оборудования

Всего по машиностроению Доля в РФ 100%
Российская Федерация 796103 829374 1284006 2909483
Центральный ФО 273935 346007 253525 873467 30,0%
Белгородская обалсть 5213 3376 361 8950 0,3%
Брянская область 5373 3436 12634 21443 0,7%
Владимирская 16654 30062 5143 51859 1,8%
Воронежская 7499 8570 9751 25820 0,9%
Ивановская 6595 1475 1170 9240 0,3%
Калужская 6118 14367 8250 28735 1,0%
Костромская 6535 918 3797 11250 0,4%
Курская область 2649 8583 3195 14427 0,5%
Липецкая область 23515 1921 274 25710 0,9%
Московская 97373 68299 52899 218571 7,5%
Орловская 8699 3173 1676 13548 0,5%
Рязанская 5003 16227 7823 29053 1,0%
Смоленская 3031 8890 9568 21489 0,7%
Тамбовская 4025 6231 3639 13895 0,5%
Тверская область 11159 8173 24540 43872 1,5%
Тульская область 9257 7831 1779 18867 0,6%
Ярославская 7838 13994 36665 58497 2,0%
г.Москва 47402 140481 70359 258242 8,9%
Северо­Западный ФО 93301 149581 139271 382153 13,1%
Республика Карелия 4064 841 678 5583 0,2%
Республика Коми 1098 445 41,2 1584,2 0,1%
Архангельская 2031 1270 9923 13224 0,5%
Вологодская 13326 2066 1192 16584 0,6%
Калининградская 11317 46842 40641 98800 3,4%
Ленинградская 8204 2696 30851 41751 1,4%
Мурманская 1887 599 4408 6894 0,2%
Новгородская 3518 4543 1948 10009 0,3%
Псковская 3321 9788 747 13856 0,5%
г.Санкт-Петербург 44534 80492 48841 173867 6,0%
Южный ФО 58840 27141 73428 159409 5,5%
Республика Адыгея 1000 162 0,2 1162,2 0,0%
Республика Дагестан 336 1886 779 3001 0,1%
Ингушетия 16,3 5,3 -   0,0%
Кабардино- Балкарская Республика 127 3277 467 3871 0,1%
Калмыкия 11,1 32,9 - - -
Карачаево- Черкесская Республика 62,2 278 487 827,2 0,0%
Республика Серверная Осетия-Алания 105 763 617 1485 0,1%
Чеченская Республика 65,8 134      
Краснодарский край 12943 5058 7330 25331 0,9%
Ставропольский край 2497 5211 3378 11086 0,4%
Астраханская 464 411 4529 5404 0,2%
Волгоградская 14288 1514 3772 19574 0,7%
Ростовская 26926 8409 52071 87406 3,0%
Приволжский ФО 174652 176291 623850 974793 33,5%
Башкортостан 26131 8699 31903 66733 2,3%
Марий Эл 3866 4425 1136 9427 0,3%
Мордовия 2586 12520 10265 25371 0,9%
Татарстан 20327 14339 130664 165330 5,7%
Удмуртская Республика 9496 13185 21781 44462 1,5%
Чувашская Республика 11507 16425 10392 38324 1,3%
Пермский край 34045 17450 16236 67731 2,3%
Кировская 3723 4429 3924 12076 0,4%
Нижегородская 12001 19391 129978 161370 5,5%
Оренбургская 6527 2421 4832 13780 0,5%
Пензенская 12033 7082 2708 21823 0,8%
Самарская 18712 34009 211484 264205 9,1%
Саратовская 9475 11822 10776 32073 1,1%
Ульяновская 4222 10095 37770 52087 1,8%
Уральский ФО 108383 62342 85601 256326 8,8%
Курганская 6542 1384 9782 17708 0,6%
Свердловская 32768 29285 33513 95566 3,3%
Тюменская 34933 17757 3905 56595 1,9%
Челябинская 34140 13916 38401 86457 3,0%
Сибирский ФО 77742 62822 78962 219526 7,5%
Алтай 10,6 33,3 0,7 44,6 0,0%
Бурятия 273 707 10089 11069 0,4%
Республика Тыва 9 3,5 -    
Хакасия 4633 577 484 5694 0,2%
Алтайский край 4243 3396 14569 22208 0,8%
Красноярский край 28245 4793 8654 41692 1,4%
Иркутская область 7754 8910 30763 47427 1,6%
Кемеровская 15599 3215 2103 20917 0,7%
Новосибирская 6836 15708 8095 30639 1,1%
Омская область 5954 7060 3859 16873 0,6%
Томская область 3540 18221 129 21890 0,8%
Читинская 644 197 215 1056 0,0%
Дальневосточный ФО 9250 5189 29368 43807 1,5%
Республика Саха (Якутия) 411 231 25,1 667,1 0,0%
Камчатский край 109 159 1371 1639 0,1%
Приморский край 3390 1558 6811 11759 0,4%
Хабаровский край 3581 2193 20068 25842 0,9%
Амурская область 618 540 707 1865 0,1%
Магаданская 229 40,7 37 306,7 0,0%
Сахалинская 771 177 345 1293 0,0%
Еврейская АО 104 290 - - -
Чукотский АО 35,8 - 4,6 - -

Приложение 8. Производство машин и оборудования [74, 83]

Направление деятельности 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Дизели и дизельгенераторы (без автотракторных)                  
тыс. шт. 4,1 4,8 4,3 4,3 3,5 2,3 2,0 1,9 2,5
млн. л. с. 2,5 1,7 1,5 1,5 1,7 1,6 1,8 1,7 2,0
Турбины паровые                  
шт. 59 19 19 28 26 32 37 24 35
млн. кВт 3,7 1,3 0,5 3,1 1,8 2,1 2,4 2,0 1,6
Турбины газовые                  
шт. 63 56 52 57 96 127 115 94 118
тыс. кВт 932 660 750 793 1437 1791 1205 1657 1990
Турбины гидравлические                  
шт. 21 8 18 4 9 22 14 15 16
тыс. кВт 524 177 589 32 784 1165 1437 1081 2043
Насосы центробежные, паровые и приводные, тыс. шт. 213 261 218 209 229 226 237 282 299
Насосы приводные поршневые, тыс. шт. 6,5 1,0 1,6 0,9 0,9 0,9 2,4 2,1 2,7
Насосы буровые, шт. 137 289 359 287 187 193 201 118 318
Станки-качалки, шт. 954 2599 2999 1157 1004 513 561 581 362
Насосы и агрегаты, системы и установки вакуумные, тыс. шт. 8,6 7,4 6,9 6,5 7,6 9,1 10,8 10,8 12,9
Компрессоры воздушные и газовые приводные, тыс. шт. 13,9 24,3 26,8 26,2 26,4 24,5 32,3 49,0 124
Подшипники качения, млн. шт. 304 257 252 224 213 204 161 155 122
Краны мостовые электрические (включая специальные), шт. 370 638 683 655 643 468 729 554 936
Краны мостовые электрические однобалочные (электрокран- балки) опорные и подвесные, тыс.шт. 1,8 1,4 1,6 1,6 1,6 1,5 1,5 1,8 2,2
Краны металлургические, шт. 5 1 2 3 6 14 14 18 16
Краны на гусеничном ходу, шт. 66 29 50 36 48 75 40 66 88
Краны на автомобильном ходу, тыс. шт. 3,7 2,4 3,2 3,0 3,1 3,9 4,4 5,2 6,9
Краны на пневмоколесном ходу, шт. 192 94 64 35 25 22 34 6 43
Краны козловые и полукозловые электрические, шт. 179 61 77 64 97 110 92 87 97
Краны башенные строительные, шт. 130 36 80 116 180 249 286 406 546
Погрузчики строительные (кроме погрузчиков сельскохозяйственного назначения), тыс. шт. 1,6 2,3 1,9 1,4 1,4 1,4 1,3 1,8 1,5
Электрокары, шт. - 314 402 215 215 224 191 198 290
Конвейеры ленточные стационарные, шт. 478 560 650 2130 676 577 675 432 724
Лифты, тыс. шт. 4,8 6,3 7,1 8,0 9,8 127 13,5 17,3 24,0
Погрузчики универсальные сельскохозяйственного назначения, тыс. шт. 1,7 1,5 1,4 1,4 1,4 1,4 2,4 2,9 4,8
Тали электрические (тельферы), тыс. шт. 11,1 8,0 8,1 6,3 7,0 7,2 6,2 7,1 8,9
Холодильные установки, тыс. комплектов 44,7 36,8 70,2 74,8 102 64,1 39,8 9,5 7,8
Оборудование холодильное, тыс. шт. 47,9 45,1 48,3 71,1 137 245 306 571 646
Линии и автоматы для расфасовки и упаковки сыпучих пищевых продуктов, шт. 86 133 72 134 498 979 567 770 749
Тракторы на колесном ходу, тыс. шт. 10,8 6,9 6,3 3,1 3,4 3,4 4,5 5,5 7,7
Мотоблоки и мотокультиваторы со сменными орудиями, тыс. шт. 119 95,2 94,2 93,2 84,6 89,4 120 145 149
Тракторные плуги, тыс. шт. 4,0 2,8 3,1 2,3 0,1 1,3 2,4 1,3 2,1
Машины для внесения в почву минеральных удобрений и извести, шт. 82 217 271 226 156 565 241 950 508
Культиваторы тракторные, тыс. шт. 2,0 4,7 5,6 5,6 6,2 8,3 8,8 6,7 8,2
Сеялки тракторные (без туковых), тыс. шт. 1,6 5,2 6,4 5,3 4,2 5,7 6,5 5,1 7,3
Комбайны зерноуборочные, шт. 6241 5201 9063 7526 5430 8059 7479 6885 7270
Комбайны льноуборочные, шт. 107 146 150 349 - 251 100 50 -
Дождевальные машины и установки, шт. 16 111 158 200 163 96 72 33 94
Косилки тракторные (без косилок-измельчителей), тыс. шт. 5,1 6,5 3,4 3,3 1,8 2,5 2,6 2,7 3,4
Кормоуборочные комбайны, шт. 511 535 951 576 479 489 446 731 834
в том числе самоходные 145 38 219 373 236 322 324 527 639
Дробилки для кормов, тыс. шт. 1,1 2,3 3,6 2,8 1,4 0,4 3,2 9,3 72,7
Доильные установки, шт. 528 394 262 223 257 334 329 641 2365
Бензомоторные пилы, тыс. шт. 125 229 178 143 145 62 61 55 18
Машины валочные и валочно-пакетирующие, шт. 152 30 94 60 58 37 29 48 93
Машины для бесчокерной трелевки леса, пакетоподборщики, шт. 71 14 42 4 17 16 24 41 64
Металлорежущие станки - всего, шт. 18033 8885 8283 6494 5697 5414 4867 5149 5104
в том числе:                  
специальные, специализированные и агрегатные 7125 2568 2611 1792 1331 854 822 789 672
токарные 3269 2067 2444 1959 1597 1699 1325 1334 1315
автоматы и полуавтоматы токарные 16 8 14 22 17 23 31 32 45
фрезерные 897 1163 1128 796 710 620 627 568 601
зубообрабатывающие 83 13 33 20 11 16 8 2 13
расточные 37 80 128 113 75 68 65 45 48
строгальные и долбежные 55 70 32 45 11 23 15 - -
шлифовальные 205 178 127 81 121 125 110 53 56
сверлильные 4984 1589 1205 1098 1228 1425 1572 2066 2225
для электрофизической и электрохимической обработки металла 18 13 14 7       18 2
Из общего числа металлорежущих станков:                  
высокой и особо высокой точности 673 223 347 33 25 27 44 34 19
с числовым программным управлением 280 176 254 218 136 242 279 284 377

в том числе

обрабатывающие центры

82 34 32 50 56 91 88 80 82
Деревообрабатывающие станки - всего, шт. 11192 1023: 9732 8575 8115 6797 4489 4412 5102
в том числе:                  
строгальные 3138 1418 1431 1018 735 189 235 131 134
фрезерные 874 2553 2672 2085 2238 1779 536 596 599
шлифовальные (без полировальных) 295 531 694 161 87 688 707 - 18
круглопильные 1395 1685 1515 1075 983 937 627 788 836
ленточные и лобзиковые 209 264 201 485 583 580 403 1036 1502
заточные для дереворежущего инструмента 592 1278 591 682 544 524 125 184 171
универсальные и комбинированные 2799 1045 697 724 556 381 457 405 474
оборудование для паркетного производства 30 12 27 35 31 15 4 1 1
Кузнечно-прессовые машины - всего, шт. 2184 1246 1347 1198 1615 1736 1533 2106 2700
в том числе:                  
прессы механические 448 392 368 218 315 522 469 641 984
прессы гидравлические 290 137 117 118 139 117 125 130 162
автоматы кузнечно-прессовые 369 161 138 35 46 37 20 14 1
молоты 40 4 8 18 12 42 46 40 33
машины и вальцы ковочные 14 3 - 1 - 2 6 8 8
правильные и гибочные машины 345 337 327 282 320 332 309 399 466
ножницы 377 182 304 497 728 614 493 817 995
Из общего количества кузнечно-прессовых машин - кузнечно-прессовые с ЧПУ 12 5   1 32 32 38 46 40
Линии автоматические и полуавтоматические для машиностроения и металлообработки, комплектов 57 11 5 2 1 2 1 5 4
Электросварочное оборудование - всего, тыс. шт. 38,7 29,9 29,2 37,2 44,1 57,2 69,0 84,2 103
в том числе автоматы и полуавтоматы для электродуговой и электрошлаковой сварки и наплавки:                  
укомплектованные источниками питания 0,8 0,5 0,9 1,4 1,5 1,2 1,2 1,7 1,8
неукомплектованные источниками питания 3,6 9,7 9,2 17,9 22,2 25,8 29,5 34,2 39,5
машины для контактной электросварки 6,3 1,0 2,1 1,7 2,5 2,7 2,8 2,8 3,4
источники питания для электродуговой и электрошлаковой сварки и наплавки, не вошедшие в комплект автоматов и полуавтоматов 27,9 17,8 16,0 11,0 8,9 8,9 8,7 10,5 11,4
оборудование для специальных способов сварки, шт. 75 779 546 141 110 57 47 83 82
Оборудование литейное - всего, шт. 130 90 157 157 95 63 92 118 71
в том числе:                  
машины для изготовления форм и стержней 70 44 104 105 57 48 57 114 66
машины для приготовления формовочных материалов и формовочных смесей 1 2 5 16 6 6 5 3  
машины очистные и выбивные 56 40 48 23 21 4 27 - 2
Из общего количества оборудования литейного - машины автоматические и полуавтоматические 95 71 97 94 46 45 69 25 24
Экскаваторы - всего, шт. 5234 3370 3615 3181 2889 3527 3565 3985 6272
в том числе:                  
одноковшовые 5224 3317 3547 3091 2741 3349 3350 3782 6034
многоковшовые 10 53 68 90 148 178 215 203 238
Бульдозеры, шт. 2404 3020 2703 1667 1770 1767 1774 2219 3349
Автогрейдеры, шт. 1187 1709 1281 995 953 898 979 1053 1302
Катки дорожные, шт. 897 869 839 479 529 460 460 554 677
Бетоносмесители, тыс. шт. 1,6 1,2 9,4 11,1 17,0 17,4 30,8 49,5 69,7
Тракторы на гусеничном ходу, тыс. шт. 10,4 12,4 7,9 6,0 4,7 5,0 4,1 5,4 6,3
Машины и агрегаты для приготовления теста, тыс. шт. 2,2 1,8 2,5 3,4 4,0 4,0 4,4 4,0 5,5
Машины тесторазделочные, шт. 768 178 156 388 266 228 310 954 1058
Печи хлебопекарные, тыс. шт. 1,6 1,4 1,2 2,6 4,0 5,5 4,3 3,7 4,9
Фильтры для жидких пищевых продуктов, шт. 175 85 60 52 59 55 60 60 64
Сепараторы молочные, шт. 2069 891 446 287 302 285 281 384 380

Установки пластинчатые пастеризационные охладительные

производительностью

5000-25000 л/ч, шт.

269 40 40 35 24 4 4 10 16
Сепараторы зерноочистительные для элеваторов, шт. 198 339 270 268 320 336 323 430 341
Рассевы и машины ситовеечные, шт. 274 178 133 67 67 61 60 31 35
Оборудование для механической обработки продуктов на предприятиях общественного питания, тыс. шт. 4,4 4,9 5,4 7,4 6,3 7,4 7,0 10,7 8,0
Оборудование тепловое, тыс. шт. 16,7 22,5 29,4 38,7 40,8 35,7 39,3 46,2 51,8
Автоматы торговые , шт. 876 251 148 126 332 495 472 - -
Чесальные машины, шт. 200 12 17 16 22 7 29 15 15
Прядильные машины, шт. 133 8 14 16 49 39 16 13 25
Ткацкие станки, шт. 1890 95 187 315 161 188 95 173 89
Автоматы кругловязальные чулочно-носочные, шт. 234 67 139 21 16 41 13 1 -
Швейные промышленные машины, тыс. шт. 6,3 8,8 7,9 4,4 4,7 1,7 0,01 0,1 0,4
Мездрильные машины, шт. 30 1 1 5 6 8 9 8 14
Машины наборные, шт. 10 2 - - 9 9 9 9 10
Машины швейные, тыс. шт. 99,7 31,8 26,8 29,9 22,0 10,9 5,5 2,1 -
в том числе типа "зиг-заг" 67,6 23,7 19,4 22,3 13,8 6,2 2,4 1,9 -
Машины вязальные и аппараты ручные, тыс. шт. 70,9 0,5 0,07 0,03 0,02 - - - -
Холодильники и морозильники, тыс. шт. 1789 1327 1719 1938 2218 2589 2778 2995 3539
в том числе:                  
холодильники 1531 1151 1542 1733 2004 2370 2519 2701 3176
Печи СВЧ (в части поставки торгующим организациям), тыс. шт. 27,2 0,5 3,3 26,5 30,4 231 942 1765 2539
Машины стиральные, тыс. шт. 1294 954 1039 1369 1330 1452 1582 2016 2713
Машины кухонные универсальные, тыс. шт. 488 201 233 265 313 298 161 85,3 115
Электропылесосы, тыс. шт. 1001 745 762 787 721 715 889 584 649
Соковарки (включая электрические), тыс. шт. 2,0 2,3 0,6 0,2 0,5 0,4 0,1 0,1 -
Электроутюги, тыс. шт. 1954 1098 1201 1233 901 597 425 233 178
Электрочайники, тыс. шт. 591 220 226 233 176 156 181 133 158
Электросамовары, тыс. шт. 120 14,9 19,1 10,3 10,7 9,1 7,5 3,7 4,0
Электрокофемолки, тыс. шт. 198 114 150 122 118 91,5 63,9 42,0 62,6
Электрокофеварки, тыс. шт. 57,8                
Электромиксеры, тыс. шт. 439 146 110 117 98,9 63,1 81,6 16,2 44,9
Электромясорубки, тыс. шт. 214 151 177 199 237 265 214 310 486
Электрокамины, тыс.шт. 144 49,6 46,4 20,8 16,3 4,8 0,4 3,3 -
Электрофены, тыс. шт. 230 101 87,4 69,9 27,1 12,9 5,5 6,0 1,3

Приложение 9. Показатели развития направления экономической деятельности «Машины и оборудование» и его место в обрабатывающей промышленности РФ [74, 83]

Показатель

2003

2004

2005

2006

2007

Показатели экономического роста

Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами, млн.руб.

-

-

476979

621082

796103

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

-

-

5,4

5,6

5,7

Число промышленных корпораций и организаций, ед.

78021

74643

74234

57728

54894

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

18,0

16,5

15,5

14,1

13,2

Число малых промышленных корпораций, ед.

-

-

14600

14600

14400

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

-

-

12,10

11,80

11,20

Индексы цен производителей

109,8

114,4

110,4

110,5

113,9

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

115,8

121,5

108,1

113,3

117,9

Показатели производственно-технического оснащения

Основные фонды, млн.руб.

162159

162168

178997

187279

219412

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

5,9%

5,3%

5,3%

4,9%

4,9%

Инвестиции в основной капитал, млн.руб.

16,2

29,1

31,9

46,6

66

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

4,7%

6,2%

5,4%

6,3%

6,5%

Коэффициент обновления основных фондов, %

6,6

7,8

9,8

11,7

13,4

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

9,6

10,8

12,6

14

14,8

Коэффициент выбытия основных фондов, %

2,4

1,9

1,5

1,9

1,3

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

1,4

1,2

1,2

1,1

1

Степень износа основных фондов, %

48,9

47

46,9

44,9

41,8

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

46,4

45,6

44,1

43,1

41,7

Удельный вес полностью изношенных основных фондов в общем объеме основных фондов организаций, %

21,6

21,2

19,3

17,8

15,2

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

20,7

19,8

17

15,3

13,7

Индекс производства, в % к предыдущему году

119

120,8

99,7

109,4

119,1

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

110,3

110,5

107,6

108,3

109,5

Показатели кадрового потенциала

Среднегодовая численность работников, тыс.чел.

1802,9

1387,4

1205

1152,6

1108,6

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

17,5%

14,0%

12,7%

12,5%

12,0%

Показатели финансовых возможностей и результатов

Сальдированный финансовый результат, млн.руб.

4427

16289

22855

31027

42517

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

1,3%

2,7%

2,4%

2,1%

2,3%

Рентабельность проданных товаров, %

5,8

7,5

8,2

8,3

8,7

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

12,4

14,9

15,3

16,6

18,3

Рентабельность активов, %

1,5

4,9

6,1

6,7

7,1

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

7,3

10,5

11,9

15,6

14,8

Превышение кредиторской задолженности над дебиторской задолженностью, %

106,4

73,1

58,5

42,3

31,1

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

41,9

27

2

-

2,4

Показатели инновационной деятельности

Число организаций, осуществлявших технологические инновации

288

273

271

275

277

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

14,1%

13,3%

12,8%

12,7%

12,9%

Объем инновационных товаров, работ и услуг, млн.руб.

14099,9

18471,8

22578,8

23892,3

37001,1

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

6,3%

5,3%

4,9%

3,9%

4,6%

Затраты на технологические инновации, млн.руб.

4100,1

6262,1

6179,9

8122,7

11203,4

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

4,3%

5,8%

5,6%

5,4%

6,6%

Показатели экологической политики

Образование отходов производства и потребления, млн.т.

-

-

1,8

2,2

2

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

-

-

0,6%

0,8%

0,8%

Текущие затраты на охрану окружающей среды, млн.руб.

-

-

2036,6

2182

2546,5

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

-

-

3,0%

3,0%

3,0%

Приложение 10. Перечень основных инвестиционных проектов горно-металлургического кластера [93]

  Наименование проекта
1 Строительство Приоскольского ГОКа ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»
2 Разработка Яковлевского месторождения ООО «Металл-групп»
3 Строительство четвертой технологической секции обогатительной фабрики ОАО «Стойленский горно-обогатительный комбинат»
4 Внедрение и отработка инновационной технологии скважинной гидродобычи железной руды ООО «Белгородская горнодобывающая компания»
5 Строительство 3-й очереди завода горячебрикетированного железа и реконструкция фабрики дообогащения ОАО «Лебединский ГОК»
6 Строительство криогенной воздухоразделительной установки № 3 ОАО «Оскольский электрометаллургический комбинат»
7 Строительство стана 320/150 ООО «ВИАНА прокат 4,5»

Приложение 11. Стабильность заявок и продаж на запчасти (по данным предприятия)

Номенклатура запасных частей Число заявок за каждый месяц, шт.

Всег о

прод аж

Все го зая вок Удовлетворенно сть
Янв Февр Март Апр Май Июнь Июль Авг  
шт. %
Барабан 549 А- 3501070   4   4       6 1   15 -15 0,0
Барабан 548 А- 3501052 0 0 0 0 0 0 0 0 3   3 -3 0,0
Барабан 549А- 3507050 0 0 0 0 0 15 0 0 0   15 -15 0,0
Вал привода генератора 549-4202128-30 0 0 15 0 0 0 0 0 0   15 -15 0,0
Вал привода 549А-4202064- 10 0 20 0 0 0 0 0 10 20   50 -50 0,0
Вал 549Б- 4202128-30 0 0 0 0 0 40 0 40 0   80 -80 0,0
Вал торсионный 75132-2405526 0 0 0 10 10 0 10 0 0   30 -30 0,0
Втулка 549А- 4202132-10 0 0 0 0 0 50 0 0 0   50 -50 0,0
Втулка шлицевая 549А-4202088 0 8 0 0 0 50 0 0 0   58 -58 0,0
Втулка 549А- 4202176-10 0 60 0 60 0 30 0 0 0   150 -150 0,0
Кольцо 540­3003078 0 0 0 0 0 0 0 15 0 0   150 -150 0,0
Кольцо 540­2405029 0 0 0 0 0 100 0 0 0   100 -100 0,0
Клин 581-32­11211 0 0 0 0 0 0 0 0 10   10 -10 0,0
Корпус редуктора 75191-2405206­11 0 0 0 0 0 0 0 10 10   20 -20 0,0
Корпус редуктора 75191-2405210 0 0 2 2 2 10 2 2 0   10 -10 0,0
Корпус редуктора 75191-2405207­11 0 0 0 0 0 0 0 10 10   20 -20 0,0
Крышка 540­2917130-01 0 0 0 0 0 5 0 15 0   20 -20 0,0
Крышка 549­2907428 0 0 0 0 0 0 0 0 5   5 -5 0,0
Крышка 7519­2907428 0 0 0 0 0 0 0 0 5   5 -5 0,0
Крышка 75191­2405342 0 0 0 5 0 20 0 0 15   40 -40 0,0
Муфта 581-61­11220 0 0 0 0 0 0 0 0 5   5 -5 0,0
Опора 581-32­11280 0 50 0 0 0 0 0 0 0   50 -50 0,0
Пластина 581­08-12630 30 30 5 0 0 40 40 40 0   185 -185 0,0
Сателит 75132­2405264 3 6 0 60 60 0 0 10 0   139 -139 0,0
Сателлит 7521­2405434 0 0 0 0 0 0 10 0 0   10 -10 0,0
Фланец 540­2208058-10 0 0 0 0 0 20 0 0 0   20 -20 0,0
Фланец 540А- 208059 0 0 0 0 0 15 0 0 0   15 -15 0,0
Фланец 581­08-12620 0 0 0 0 0 0 0 2 0   5 -5 0,0
Фланец 7520­2103024 0 8 0 6 0 0 0 0 0   14 -14 0,0
Фланец 7520­2405532 0 8 0 6 0 0 0 0 0   14 -14 0,0
Шестерня 549А-4202134- 10 0 0 0 0 0 50 0 15 0   65 -65 0,0
Шестерня 75132-2405284 0 0 0 0 0 0 0 1 0   1 -1 0,0
Шестерня 75132-2405522 0 0 0 0 15 0 0 10 0   25 -25 0,0
Шестерня 7519­2405284 0 15 0 0 0 10 0 0 0   25 -25 0,0
Шестерня 7519­2405522 0 0 0 0 60 0 60 0 5   125 -125 0,0
Шестерня 7521­2405264-20 0 0 0 20 20 0 0 10 0   50 -50 0,0
Шестерня 7521­2405284-20 0 0 8 10 10 0 6 10 0   44 -44 0,0
Шестерня 7521­2405522-20 0 0 4 10 10 0 0 0 0   24 -24 0,0
Шпилька 341088 0 0 0 0 0 450 300 30 0 30 0   135 0 -1350 0,0

Приложение 12. «Стандартный» набор функциональных блоков, реализующих на уровнеинформационной системы концепцию ERP:

Блок планирования производственных ресурсов;Блок финансового учета и планирования;Блок управления основными фондами;Блок управления персоналом;

Блок товарного учета и управления складскими операциям/запасами;

Блок управления закупками;

Блок управления логистикой;

Блок управления маркетинговыми мероприятиями;

Блок управления обработкой заказов;

Блок управления продажами;

Блок электронной коммерции;

Блок бизнес-аналитики;

Блок управления проектами;

Блок управления конструкторско-технологической документацией;

Блок планирования производственных ресурсов, управления конструкторско-технологической документацией и управления проектами.

приложение 12

 

Показатель

2003

2004

2005

2006

2007

Показатели экономического роста

Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами, млн.руб.

-

-

476979

621082

796103

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

-

-

5,4

5,6

5,7

Число промышленных корпораций и организаций, ед.

78021

74643

74234

57728

54894

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

18,0

16,5

15,5

14,1

13,2

Число малых промышленных корпораций, ед.

-

-

14600

14600

14400

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

-

-

12,10

11,80

11,20

Индексы цен производителей

109,8

114,4

110,4

110,5

113,9

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

115,8

121,5

108,1

113,3

117,9

Показатели производственно-технического оснащения

Основные фонды, млн.руб.

162159

162168

178997

187279

219412

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

5,9%

5,3%

5,3%

4,9%

4,9%

Инвестиции в основной капитал, млн.руб.

16,2

29,1

31,9

46,6

66

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

4,7%

6,2%

5,4%

6,3%

6,5%

Коэффициент обновления основных фондов, %

6,6

7,8

9,8

11,7

13,4

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

9,6

10,8

12,6

14

14,8

Коэффициент выбытия основных фондов, %

2,4

1,9

1,5

1,9

1,3

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

1,4

1,2

1,2

1,1

1

Степень износа основных фондов, %

48,9

47

46,9

44,9

41,8

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

46,4

45,6

44,1

43,1

41,7

Удельный вес полностью изношенных основных фондов в общем объеме основных фондов организаций, %

21,6

21,2

19,3

17,8

15,2

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

20,7

19,8

17

15,3

13,7

Индекс производства, в % к предыдущему году

119

120,8

99,7

109,4

119,1

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

110,3

110,5

107,6

108,3

109,5

Показатели кадрового потенциала

Среднегодовая численность работников, тыс.чел.

1802,9

1387,4

1205

1152,6

1108,6

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

17,5%

14,0%

12,7%

12,5%

12,0%

Показатели финансовых возможностей и результатов

Сальдированный финансовый результат, млн.руб.

4427

16289

22855

31027

42517

Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %

1,3%

2,7%

2,4%

2,1%

2,3%

Рентабельность проданных товаров, %

5,8

7,5

8,2

8,3

8,7

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

12,4

14,9

15,3

16,6

18,3

Рентабельность активов, %

1,5

4,9

6,1

6,7

7,1

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

7,3

10,5

11,9

15,6

14,8

Превышение кредиторской задолженности над дебиторской задолженностью, %

106,4

73,1

58,5

42,3

31,1

Аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности в целом

41,9

27

2

-

2,4

Показатели инновационной деятельности

Число организаций, осуществлявших технологические инновации

288

273

271

275

277

Выходные данные монографии:

Щетинина, Е.Д. Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография / Е.Д. Щетинина, С.Н. Гришутина, М.С. Старикова. – Белгород: Изд-во БГТУ, 2011. – 177 с.

Вернуться к оглавлению "Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография."

Опубликовано в Без категории
Суббота, 27 февраля 2016 13:12

Заключение

Основными результатами исследования можно считать следующие выводы:

  1. Развитие промышленных корпораций - это необратимое, направленное, закономерное изменение объекта, связанное с его переходом в более совершенное состояние. Проявление противоречий в различных предпосылках развития приводит к снижению эффективности. Следовательно, любые способы уменьшения данных противоречий, должны рассматриваться как полезные экономические инструменты. Одним из основных таких инструментов в настоящее время, на наш взгляд, является создание кластеров, которые можно рассматривать как основную предпосылку ускорения роста и развития. Современное промышленная корпорация должно строить свое развитие на достижении уникальности конкурентных преимуществ, на инновационном характере роста за счет вовлеченности в функционирование кластера. В основе развития конкурентных преимуществ кластерных образований лежит осознание и более эффективное удовлетворение потребностей покупателей.
  2. Наряду с традиционными направлениями управленческой активности в ситуации непредсказуемых изменений рыночной среды особое значение приобретает управление развитием предприятия. Под управлением развитием (УР) предприятия в монографии понимается целенаправленное воздействие на основные функциональные области организации для достижения поставленных целей развития. Как показал анализ управленческой деятельности российских промышленных корпораций, планирование эффективного развития предприятия с ориентацией на удовлетворенность клиентов является одним из относительно новых процессов для российского бизнеса. Одновременно можно считать обеспечение эффективности развития одной из важнейших задач управленческой деятельности, особенно в период кризиса, когда проблема нехватки ресурсов стоит более остро.
  3. Проблема повышения эффективности развития выступает в последние годы предметом исследований не только на уровне промышленных корпораций, но и на глобальном уровне. Мы полагаем, что клиентоориентированность служит ключом к эффективному развитию. В силу существования различных подходов к пониманию терминов «эффективное» и «устойчивое развитие», в исследовании проведена попытка разграничить эти понятия. Вопросы устойчивости, как правило, исследуются совместно с проблемами избегания банкротства и конкурентоспособности, т.е. необходимость в обеспечении устойчивости возникает, когда промышленная корпорация предвидит кризис, появляются первые его признаки. Кроме того, промышленная корпорация рассматривается как динамическая система, потому не вполне корректно, на наш взгляд, применять статический термин «устойчивость» не только к предприятию, как к системе, склонной к изменению (как реакции на изменение внешней среды), но и к самому процессу развития, являющемуся динамическим априори. Иными словами нельзя говорить о тождественности понятий «эффективное развитие» и «устойчивое развитие», а необходимо исследовать вопросы эффективного развития предприятия в области (диапазоне) устойчивости. Эффективное развитие рассматривается нами как сбалансированное комплексное развитие, обеспечивающее соответствие нового качественного состояния запланированному (отвечающее поставленным целям).
  4. Проведенный анализ позволил нам обобщить методические основы управления развитием и выделить два глобальных подхода: товароориентированный (технократический) подход, согласно которому эффективность развития рассматривается как внутренняя характеристика и выражается через отдачу на вложенные средства и клиентоориентированный подход, в соответствии с которым, эффективность развития рассматривается не только как внутренняя, но и как внешняя характеристика организации. Внешняя эффективность выражается степенью роста удовлетворенности покупателей. соответственно инструментами УР становятся повышение степени удовлетворенности покупателей; ориентация бизнес-процессов на клиентов; создание значимых для покупателей конкурентных преимуществ на основе интеграции с другими участниками цепочки создания ценности и т.д. такой подход является более прогрессивным и характерен для кластерных структур.
  5. В качестве объекта исследования проблем эффективности развития была выбрана отрасль машиностроения, экономический рост в которой определяет долгосрочные конкурентные преимущества всех отраслей народного хозяйства и государственной системы в целом. Машиностроение в развитых странах по объему продукции занимает 35-50% от общего промышленного выпуска, что делает возможным сохранять срок обновления оборудования на уровне 7-10 лет, то есть каждое десятилетие происходит новый скачок в технологическом развитии. В России доля машиностроения в общем промышленном выпуске составляет менее 20%, к тому же данная отрасль качественно и структурно отстает от развитых стран. Реализация мер инновационного развития свидетельствует о росте клиентоориентированности отрасли. Основными факторами эффективного развития машиностроения в настоящее время можно считать рост соотношения между производством продукции высокой степени переработки и первичной переработки, расширение внутреннего рынка; рост инвестиций в техническое перевооружение; улучшение инвестиционного климата в экономике в целом; создание новых инновационно-технологических центров; снижение налогового бремени; изменение амортизационной и таможенно-тарифной политик; сдерживание роста цен и тарифов естественных монополий.
  6. Анализ ряда подходов к проблеме оценки эффективности развития показал, что используемые показатели эффективности не учитывают внешних результирующих признаков развития предприятия. Поэтому считаем целесообразным при рассмотрении эффективности развития, как результирующей метрики деятельности клиентоориентированных промышленных корпораций, давать ей внутреннюю и внешнюю оценку. Причем внутренняя эффективность отражает рациональность использования экономического потенциала или ресурсов предприятия, а внешняя эффективность оценивается с точки зрения взаимодействия с клиентами. Анализ разнообразных источников данных о состоянии отрасли машиностроения, а также об экономических тенденциях развития промышленности и о современных методических подходах к проблеме эффективности, позволил нам сформировать набор показателей оценки. Причем, как в группе показателей внешней, так и в группе показателей внутренней эффективности, выделили один лидирующий (ключевой) показатель и несколько определяющих его базовых показателей. Нами обосновано, что для оценки эффективности по внутренним параметрам следует использовать показатель рентабельности заказа. Для измерения внешней эффективности развития предлагается использовать коэффициент удовлетворенности. В итоге такого анализа внешней и внутренней эффективности, проводимого по возможности ежеквартально или по полугодиям, складывается картина развития предприятия, которая может быть представлена в виде матрицы развития. На основе построения матрицы развития ЗАО «Альфамаш» можно сделать вывод о тенденции к повышению, как уровня удовлетворенности потребителей, так и рентабельности продаж, хотя в отдельные периоды отмечается разное поведение данных показателей.
  7. Оценка УР объективно может быть дана на основе сопоставления фактически достигнутых показателей и запланированных. Оценочные показатели развития имеют различную размерность. Для выработки единого (комплексного) показателя оценки УР необходимо привести все оцениваемые параметры к общей системе измерения. Вариантом перевода показателей планирования развития в балльную систему может быть использование «диапазонов устойчивости». Под диапазоном устойчивости в данном случае понимается такая область изменения (варьирования) показателей развития, внутри которой данное развитие может считаться эффективным. Однако уровень управления эффективным развитием будет зависеть от того, в какую точку данного диапазона попадет фактический показатель планирования развития. При этом запланированный уровень принимается за идеальное положение в данном диапазоне. Для исследованного в рамках данной работы предприятия машиностроения был задан диапазон устойчивости. Степень отклонения стандартизированных с помощью «диапазонов устойчивости» показателей предлагается оценивать с помощью коэффициента вариации. Пороговые значения данного коэффициента, характеризующие разный уровень УР, оценены на основе подхода, принятого в статистике и финансовой математике.
  8. Оценка УР в ЗАО «Альфамаш» показала, что уровень управления можно охарактеризовать как разбалансированный, следовательно, необходима разработка мероприятий по улучшению способности менеджмента учитывать реальные возможности предприятия и тенденции развития внешней среды, а также мероприятий, направленных на увеличение клиентоориентированности бизнеса.
  9. В качестве основного направления по повышению уровня управления развитием ЗАО «Альфамаш» мы выдвинули применение информационных систем класса CRM, что повысит показатели удовлетворенности и эффективности заказа за счет снижения себестоимости единицы изделия и роста выручки. В работе нами показано изменение результатов деятельности предприятия после внедрения данного класса систем, а также определены косвенные экономические эффекты от внедрения клиентоориентированного подхода.

Таким образом, в ходе проведенного исследования:

■ определено, что клиентоориентированность является основной предпосылкой развития промышленных корпораций машиностроения;

■ уточнена характеристика эффективного развития, указаны его отличительные качества в сравнении с пониманием устойчивого развития;

■ обоснована необходимость оценивать управление развитием в «диапазонах устойчивости». Выделены показатели внутренней и внешней эффективности развития, по выполнению которых можно судить об уровне управления. Механизм оценки предполагает использование диапазонов устойчивости, границы которых разработаны для промышленных корпораций машиностроения;

■предложены инструменты анализа эффективности развития, в частности матрица развития, использующая показатели рентабельности и коэффициент удовлетворенности, а также оценка «мертвых» позиций в заказах клиентов;

■ обоснованы направления совершенствования управления эффективным развитием на основе ориентации предприятия на клиентов.

Вопросы, рассмотренные в настоящей работе, безусловно, не исчерпывают той обширной научной и методической проблематики, которая связана с построением системы управления развитием промышленной корпорации. Эта проблематика обширна и сложна и потому она не случайно является предметом пристального анализа и изучения многих ученых, работающих, как в теоретической, так и в практической областях экономики. От ее методического и практического решения зависит конкурентоспособность крупного и среднего бизнеса, а значит, стратегическая безопасность национальной экономики и благосостояние граждан.

Авторы выражают надежду на то, что предпринятая попытка прояснить некоторые принципиальные моменты, относящиеся к управлению эффективным развитием корпорации в промышленности, будет способствовать развитию отечественного менеджмента и его фундаментальных основ, без наличия и использования которых невозможно представить себе современное, поступательно развивающееся, конкурентоспособное предприятие и сильную российскую экономику в целом.

_________________________________________________________________________________________________________

Выходные данные монографии:

Щетинина, Е.Д. Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография / Е.Д. Щетинина, С.Н. Гришутина, М.С. Старикова. – Белгород: Изд-во БГТУ, 2011. – 177 с.

Вернуться к оглавлению "Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография."

Опубликовано в Без категории

В процессе анализа эффективности развития и уровня управления развитием в ЗАО «Альфамаш» были выявлены такие проблемы, как необходимость повышения конкурентоспособности продукции и управляемости во взаимоотношениях с клиентами. Рассмотрение вопросов, связанных с совершенствованием технологического процесса, ресурсосбережением, автоматизацией выходит за рамки изучаемой темы. Поэтому предлагается проанализировать варианты повышения управляемости во взаимоотношениях с клиентами.

Как было отмечено выше, клиентоориентирование - это стратегический подход к развитию организации, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост доходности, подразумевающий мобилизацию всех ее ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них, за счет повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей.

Источники роста конкурентоспособности и доходности ЗАО «Альфамаш» в случае применения клиентоориентированного подхода смещаются:

1. В сферу удержания старых клиентов. Компания должна прикладывать усилия для сохранения существующих покупателей, наряду со стремлением к эффективности продаж и привлечению новых покупателей. Вопросы исследования и повышения удовлетворенности покупателей, поиска актуальных для потребителей свойств товара выходят на первый план. Это, в свою очередь, требует организации обратной связи с покупателями (хотя бы с постоянными), в результате которой могут быть получены покупательские оценки товара и услуг предприятия.

2. В сферу создания баз данных по клиентам и анализа затрат и доходности по покупателям. Выявление доли клиентов, обеспечивающих максимальные продажи предприятия, позволяет выявить направления неэффективного расходования ресурсов.

3. В сферу привлечения, удержания и обслуживания клиентов. Причем работа всех подразделений влияет на результаты обслуживания клиентов, поэтому стандарты взаимодействия с клиентами должны разрабатываться для всего предприятия.

4. В сферу объединения внутрифирменных информационных платформ, что позволяет специалистам коммерческих подразделений своевременно иметь данные о наличии товара на складе.

Предлагаемые в качестве основных направлений совершенствования принципы клиентоориентированного развития можно свести к следующим:

1. Осознание клиента и его ценности - предполагает увеличение массива информации о покупателях с целью оценки текущей и перспективной прибыльности.

2. Создание группы лояльных покупателей, предпочитающих бренд компании остальным товарам настолько, что их спрос становится неэластичным по цене. Преимущество лояльных клиентов в их относительно более высокой предсказуемости.

3. Дифференцированное планирование деятельности по клиентам. Исходя из анализа прибыльности клиентов, должны вырабатываться приоритетные направления расходования ресурсов, которые имеют высокую отдачу. Раздельное планирования по роли клиентов для компании приводит к достижению баланса между интересами предприятия и потребностями покупателей.

4. Индивидуализация товарного предложения, которая связана с повышением потребительской ориентации, что является одним из факторов конкурентоспособности. Эффективность развития компании, таким образом, зависит от степени детализации потребителей и их запросов.

Внедрение в практику ЗАО «Альфамаш» клиентоориентированного подхода приведет к росту конкурентоспособности предприятия, в том числе за счет снижения издержек, причинами которого являются снижение общей стоимости привлечения новых клиентов, снижением операционных издержек по обслуживанию покупателей в связи с появлением эффекта опыта и сокращением времени каждой транзакции. Кроме того, преимущество рассматриваемого подхода связано с проявлением эффектов лояльности, выражающихся в увеличении закупок, распространении положительных рекомендаций, меньшей чувствительности к ценам. Промышленная корпорация, ориентированное на клиентов во всех функциональных направлениях своей деятельности, имеет прописанные бизнес-процессы, что повышает управляемость компании в целом.

Итак, ориентация предприятия на клиентов предполагает описание и проведение реструктуризации бизнес-процессов. Организация деятельности на принципах клиентоориентированности предполагает использование корпоративных информационных систем, которые позволяют интегрировать и координировать бизнес-процессы с точки зрения первоочередного учета потребностей клиентов.

Решение проблемы управляемости во взаимоотношениях с клиентами видится в двух аспектах:

1. Внедрение ERP-системы, в которой имеется отдельный блок, отвечающий за управление базой данных по клиентам и другие необходимые элементы CRM-стратегии.

2. Внедрение самостоятельной CRM-системы, решающей специализированный перечень задач, но включенной в общее информационное пространство предприятия.

Рассмотрим преимущества и недостатки этих двух путей. Применение информационных систем класса ERPобеспечивает рост, как внешней, так и внутренней эффективности развития и является одним из основных инструментов внедрения клиентоориентированного подхода. Повышение эффективности развития промышленных корпораций машиностроения в результате применения систем ERP(прил. 12), в которых реализована методология MRPII, основывается на том, что данное программно-информационное оснащение обеспечит:

  • экономическую оптимизацию всех производственных и связанных с ними процессов;
  • возможность определить оптимальный объем производства по номенклатурным позициям и оптимальную загрузку оборудования, оптимизировать запасы сырья, комплектующих и полуфабрикатов;
  • оптимизировать закупки и транспортные расходы;
  • снизить производственные и транзакционные издержки, складские и транспортные расходы;
  • ускорить выполнение заказов;
  • сократить затраты на персонал;
  • контролировать состояние и планировать техническое обслуживание и ремонты промышленного оборудования, зданий и сооружений, коммуникаций и др.;
  • оперативно сводить и готовить отчетность, осуществлять расчеты с сотрудниками и контрагентами;
  • сократить время подготовки и обработки платежных документов, а также число ошибок них, в результате чего сокращаются и соответствующие убытки;
  • обеспечить четкое взаимодействие как разных служб и подразделений, так и отдельных сотрудников друг с другом, а также позволит контролировать прохождение документов и их исполнение;
  • оптимизировать процессы рекламы, продвижения и собственно сбыта готовой продукции, систематизировать работу с покупателями, отслеживать их предпочтения, планировать расширение ассортимента, организовывать каналы сбыта, партнерские сети и т.п., а также отслеживать недобросовестных покупателей, что обеспечивает сокращение дебиторской задолженности (за счет блока CRM).

Таким образом, данные системы могут рассматриваться как стратегический инструмент развития. Сложности внедрения ERP- систем в деятельность промышленных корпораций машиностроения связаны со следующими аспектами:

  • не все процессы управления, в частности мотивацию, проектирование сложных изделий, создание опытных образцов, можно интегрировать в единую корпоративную систему;
  • невозможно использовать ERP-систему как единственную, так как на машиностроительных производствах имеют место такие специализированные информационные системы, как MES, SCADA, CAD/CAM/CAE, PLM. Кроме того, несовершенство некоторых «родных» модулей ERP-систем приводит к необходимости использовать лучшие в своем классе решения от сторонних поставщиков, например, системы документооборота, а также отдельно реализуемые SCM, WMS, SRM, CRM-системы, которые, по каким-то причинам, устраивают предприятия в большей степени, чем предлагаемые в составе ERP-системы;
  • не все функции систем класса ERPнеобходимы машиностроительным предприятиям (на практике используется 50% ее блоков). Наиболее востребованными являются функции бухучета, управления закупками, поставками, заказами, а также «производственный» функционал.

По данным исследования, проведенного компанией Tadviser, общее количество ERP-проектов в российском машиностроении за последние 5 лет составляет 387. Основными игроками на рынке внедрений ERP- систем на машиностроительных предприятиях являются локальные игроки (рис. 32).

Следует отметить, что на предприятиях российского машиностроения наибольшей популярностью пользуются продукты компании «1С» (ее доля в штучном выражении составляет почти 40% рынка), на втором месте американская компания Infor(19% всех ERP- проектов в отрасли), на третьем месте разработки компании «Компас» (9,6%), как показано на рис. 33.

ERP-интеграторы в российском машиностроении

Рис. 32. ERP-интеграторы в российском машиностроении (структура по количеству выполненных проектов) [157]

Распределение ERP-вендоров в машиностроении

Рис. 33. Распределение ERP-вендоров в машиностроении [157]

Функциональные области, в которых наиболее часто, согласно опросам промышленных корпораций машиностроения, используется ERP-системы, представлены на рис. 34.

Сферы применения ERP-систем в машиностроении

Рис. 34. Сферы применения ERP-систем в машиностроении [157]

Полезность внедрения ERP-систем на машиностроительных предприятиях, на наш взгляд, связана с тем, что их эффективность проявляется в условиях выпуска дифференцированнои продукции небольшими партиями, а также в случаях упорядоченных бизнес и технологических процессов, четкои структуры управления.

Иными словами, для ЗАО «Альфамаш» данный класс систем вряд ли даст эффект, соизмеримыи с тем, которыи может быть получен на более крупных и диверсифицированных предприятиях, или на уровне кластера. При этом даже для более крупных бизнес-структур должен сложится соответствующий потребностям системы информационный обмен.

Итак, в настоящее время при имеющемся уровне дифференциации продукции, при незавершенности процесса формирования горно­металлургического кластера в Белгородском регионе, при ограниченности средств предприятия из-за кризисных явлений в экономике (а внедрение ERP-систем требует больше затрат, чем CRM) более целесообразно использовать для решения проблем повышения внешней эффективности ЗАО «Альфамаш» CRM-систему. К тому же в этом случае будут наблюдаться меньшее сопротивление персонала.

Основную роль в реализации клиентоориентиорванного подхода на предприятии машиностроения играет блок, соответствующий CRM- стандарту.

Помимо собственно систем управления взаимодействием с клиентами, они включают программные решения для Call-центров, системы поддержки внутренних и внешних заказчиков. CRM (CustomerRelationshipManagement) - это стратегия предприятия, направленная на реализацию клиентоориентированного подхода. Информационные системы стандарта CRM выполняют следующие функции:

  • сбор и анализ данных о покупателях (может также включать данные о поставщиках и партнерах);
  • экспорт данных во внутрикорпоративную систему;
  • централизованное управление продажами;
  • обеспечение оперативного доступа к информации работников предприятия;
  • обеспечение взаимодействия между сбытовыми, маркетинговыми и сервисными подразделениями.

Использование CRM-подхода предполагает формирование механизма управления (рис. 35).

Для развития клиентоориентированности ЗАО «Альфамаш» предложено внедрить CRM-систему с модулями «Маркетинг», «Продажи» и «Сервис» (рис. 36). Если рассматривать популярность систем данного класса в отраслевом разрезе, то видно, что, несмотря на назревшую необходимость улучшения взаимодействия с клиентами, в машиностроении отмечается довольно низкий показатель использования CRM-систем (рис. 37).

Для внедрения автоматизированной системы необходимо регламентировать процессы продаж по всем ассортиментным группам

Механизм управления промышленной корпорацией на основе клиентоориентированного подхода

Рис. 35. Механизм управления промышленной корпорацией на основе клиентоориентированного подхода (авторск.)

продукции, а также обеспечить интеграцию CRM-системы с блоками отчетности и почтовыми службами.

Регламентация приведет к возможности выделить ключевые бизнес- процессы, которые в первую очередь необходимо автоматизировать. Ожидаемые результаты можно свести к следующим:

1. Повысится удовлетворенность клиентов, так как систематизация информации позволит индивидуализировать обслуживание покупателей. Также появится возможность структурировать параметры работы с различными клиентами, а автоматизация, в том числе, не ключевых, рутинных операций приведет к высвобождению времени для улучшения обслуживания клиентов.

Декомпозиция блока CRM-система в механизме управления развитием промышленной корпорацией

 

Рис.36. Декомпозиция блока CRM-система в механизме управления развитием промышленной корпорацией на основе  клиентоориентированного подхода.

Отраслевая структура использования CRM-систем

Рис. 37. Отраслевая структура использования CRM-систем [156,157]

2. Повысится эффективность управления процессом продажи, так как будут оптимизированы функции прогнозирования, планирования и анализа работы сбытового подразделения, а также обеспечен контроль этапов проведения сделки.

3. Повысится адресность компаний по продвижению продукции, так как CRM-система построена на сегментации клиентов и учитывает особенности каждой целевой группы, она позволяет оценить эффективность различных акций, а следовательно при планировании маркетинговых мероприятий в дальнейшем будут устранены непроизводительные расходы.

4. Улучшится сервисное обслуживание, так как запросы покупателей станут упорядоченными, распределение заказов будет автоматизировано и регламентировано.

Система взаимодействия с клиентами от простой схемы «заказ - оформление заявки - изготовление продукции - отгрузка» изменится и станет более сложной и информативной (рис. 38).

Реализация клентоориентированного подхода на базе CRMРис. 38. Реализация клентоориентированного подхода на базе CRM (схема удовлетворения заявки)

Рассчитаем инвестиции во внедрение CRM-системы на основе определения стоимости составляющих данного процесса:

1. Консультирование по проблемам внедрения клиентоориентированного подхода - 100 у.е. в час, минимально необходимый объем занятий составляет 20 часов, поэтому необходимо 2000 у.е..

2. Формирование технического задания с помощью сторонних специалистов занимает около 10 часов, поэтому стоимость данного направления инвестирования составляет 1000 у.е.

3. Покупка лицензии и установка. Стоимость данного этапа зависит от:

• составляющих процесса взаимодействия с клиентами, которые требуют автоматизации. Как отмечалось выше для ЗАО «Альфамаш» треубется автоматизировать процессы «Маркетинг», «Продажа», «Сервис»;

  • численности внутренних пользователей системы;
  • от необходимости интегрировать систему с другими иформационными ресурсами (1С, SAP).

Стоимость лицензии на 25 пользователей составляет 110 000 у.е. 4. Техническая поддержка составляет 20% от стоимости лицензий за год.

Таким образом внедрение CRM-технологий потребует разовых затрат в размере 140 тыс. у.е. и ежегодных - в размере 22 тыс. у.е.

Показатели прямого экономического эффекта, ожидаемые после внедрения CRM-системы, представлены в табл. 29.

Таблица 29. Оценка эффективности CRM-подхода

Показатель До внедрения CRM- подхода После внедрения CRM- подхода
Производительность труда, тыс. руб./чел 850 Рост
Себестоимость на руб. товарной продукции, руб./руб. 0,89 Снижение
Рентабельность заказа, % 12,6 Рост
Время исполнения заказа, дни 5 Снижение
Эффективность транзакций, % 18 Рост
Доля бизнес-процессов, ориентированных на клиента 0,4 Рост
Коэффициент удовлетворенности клиентов 3,63 Рост
Процент превращения потенциальных клиентов в реальных, % 22 Рост
Доля «мертвых» позиций в заказах клиентов, % 17 Снижение
Кроме прямых экономических эффектов при внедрении клиентоориентированного подхода ожидается ряд косвенных эффектов, а именно: получение конкурентных преимуществ на рынке, обеспечение прозрачности управления, повышение лояльности клиентов, рост стоимости предприятия, уменьшение дебиторской задолженности, уменьшение товарных запасов, повышение точности планирования развития.

Таким образом, внедрение CRM-системы позволяет реализовать такие задачи клиентоориентированности, как повышение степени удовлетворенности клиентов, повышение процента удержания клиентов, повышение рентабельности заказа. Кроме того, применительно к рассмотренному выше предприятию машиностроения можно говорить о росте производительности служб продаж и маркетинга, а также о повышении оборота, рыночной доли предприятия, приобретению конкурентных преимуществ, контроля расходов.

Итак, в результате исследования, проведенного в третьей главе работы, можно сделать следующие выводы:

1. Анализ ряда подходов к проблеме оценки эффективности развития показал, что используемые показатели эффективности не учитывают внешних результирующих признаков развития предприятия. Поэтому считаем целесообразным при рассмотрении эффективности развития, как результирующей метрики деятельности клиентоориентированных промышленных корпораций, давать ей внутреннюю и внешнюю оценку. Причем внутренняя эффективность отражает рациональность использования экономического потенциала или ресурсов предприятия, а внешняя эффективность оценивается с точки зрения взаимодействия с клиентами.

2. Анализ разнообразных источников данных о состоянии отрасли машиностроения, а также об экономических тенденциях развития промышленности и о современных методических подходах к проблеме эффективности, позволил нам сформировать набор показателей оценки. Причем, как в группе показателей внешней, так и в группе показателей внутренней эффективности, мы предлагаем выделять один лидирующий (ключевой) показатель и несколько определяющих его базовых показателей. Нами обосновано, что для оценки эффективности по внутренним параметрам следует использовать показатель рентабельности заказа. Средняя рентабельность одного заказа является результирующим показателей внутренней эффективности развития. Для измерения внешней эффективности развития предлагается использовать коэффициент удовлетворенности.

3. В итоге такого анализа внешней и внутренней эффективности, проводимого по возможности ежеквартально или по полугодиям, складывается картина развития предприятия, которая может быть представлена в виде матрицы развития. На основе построения матрицы развития ЗАО «Альфамаш» можно сделать вывод о тенденции к повышению, как уровня удовлетворенности потребителей, так и рентабельности продаж, хотя в отдельные периоды отмечается разное поведение данных показателей.

4. В соответствии с задачами исследования на рассматриваемом предприятии был проведен факторный анализ с целью выявления наиболее сильно влияющей на выручку компоненты. Анализ проводился методом цепной подстановки, согласно которому необходимо соблюдать такую последовательность: в первую очередь учитываются изменения количественных показателей первого уровня, а затем остальные количественные и качественные показатели. На основе данного требования была построена детерминированная факторная модель. Факторный анализ показал, что наибольшее влияние на выручку оказывает частота обращений покупателей, которая, как показал анализ, является основным атрибутом удовлетворенности покупателей.

5. Оценка УР объективно может быть дана на основе сопоставления фактически достигнутых показателей и запланированных. Оценочные показатели развития имеют различную размерность. Для выработки единого (комплексного) показателя оценки УР необходимо привести все оцениваемые параметры к общей системе измерения. Вариантом перевода показателей планирования развития в балльную систему может быть использование «диапазонов устойчивости». Под диапазоном устойчивости в данном случае понимается такая область изменения (варьирования) показателей развития, внутри которой данное развитие может считаться эффективным. Однако уровень управления эффективным развитием будет зависеть от того, в какую точку данного диапазона попадет фактический показатель планирования развития. При этом запланированный уровень принимается за идеальное положение в данном диапазоне.

6. Для исследованного в рамках данной работы предприятия машиностроения был задан диапазон устойчивости. Шкала оценки была согласована с экспертной группой, в которую вошли представители топ- менеджмента компании. Степень отклонения стандартизированных с помощью «диапазонов устойчивости» показателей предлагается оценивать с помощью коэффициента вариации. Пороговые значения данного коэффициента, характеризующие разный уровень УР, оценены на основе подхода, принятого в статистике и финансовой математике.

7. Оценка УР в ЗАО «Альфамаш» показала, что уровень управления можно охарактеризовать как разбалансированный, следовательно, необходима разработка мероприятий по улучшению способности менеджмента учитывать реальные возможности предприятия и тенденции развития внешней среды, а также мероприятий, направленных на увеличение клиентоориентированности бизнеса.

8. В качестве основного направления по повышению уровня управления развитием ЗАО «Альфамаш» мы выдвинули применение информационных систем класса CRM, что повысит показатели удовлетворенности и эффективности заказа за счет снижения себестоимости единицы изделия и роста выручки. В работе нами показано изменение результатов деятельности предприятия после внедрения данного класса систем, а также определены косвенные экономические эффекты от внедрения клиентоориентированного подхода.

Выходные данные монографии:

Щетинина, Е.Д. Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография / Е.Д. Щетинина, С.Н. Гришутина, М.С. Старикова. – Белгород: Изд-во БГТУ, 2011. – 177 с.

Вернуться к оглавлению "Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография."

Опубликовано в Без категории

Развитие предприятия означает его закономерный переход в новое качественное состояние. Управление развитием предприятия целесообразно оценивать путем сопоставления запланированных показателей деятельности и фактически достигнутых. Иными словами управление развитием (УР) предполагает необходимость выбора ключевых показателей планирования и выработки механизма расчета итоговой оценки управления.

Под ключевыми показателями планирования понимаются те целевые параметры (имеющие количественную оценку), которые задаются руководством предприятия для достижения в предстоящем периоде времени и на основе которых разрабатывается стратегия и планы подразделений. Исходным показателем в системе планирования, как правило, является размер прибыли или объем продаж предприятия. От данной основной целевой установки планируются остальные показатели по функциональным направлениям деятельности, по бизнес - процессам, по уровням иерархии управления. Каждое промышленная корпорация в зависимости от специфики деятельности, положения на рынке и конкуренции в отрасли выбирает наиболее походящий набор показателей планирования. Однако существует набор ключевых показателей, которые являются наиболее общими для всех отраслей промышленности (при его разработке можно ориентироваться на ССП).

В рамках темы нашего исследования оценка УР ориентирована на обеспечение должного значения показателей эффективности развития, которые были рассмотрены в предыдущем параграфе. Причем особое значение приобретает планирование и достижение показателей, обеспечивающих удовлетворенность потребителя. Связано это с тем, что в настоящих условиях меняется «пирамида» ценностей производителя, который вынужден учитывать новые требования клиентов в построении системы партнерских взаимоотношений с целью более полного удовлетворения потребностей (особенно если это отношения в сфереB2B). Поэтому в данной работе предлагается перечень показателей удовлетворенности, разбитый на группы в соответствии с выявленными в процессе исследования наиболее важными для потребителей атрибутами (табл. 25).

Таблица 25. Атрибуты и базовые показатели удовлетворенности потребителей

№ п/п Атрибуты удовлетворенности потребителей Определение атрибутов Базовые показатели удовлетворенности
1. Надежность поставки продукции Необходимый продукт поставляется в нужное место в заданное время в требуемом состоянии и упаковке в заданном количестве и требуемом качестве Выполнение графиков поставки
    с правильно оформленными документами нуждающемуся в нем потребителю Коэффициент «идеальных заказов»
2. Быстрота реакции на запросы потребителя Скорость, с которой происходит прием и оформление заказов и товары доставляются потребителям Время исполнения заказа
      Коэффициент выполненных заказов
3. Приемлемость товарного предложения для существующих (новых) потребителей Насколько предлагаемый потребителю продукт подходит ему по характеристикам цены, условий продаж, специфическим характеристикам продукта, выстроенной коммуникации Доля удовлетворенных клиентов
      Коэффициент роста числа и выручки существующих потребителей
      Средняя частота обращений существующих клиентов
      Средний размер закупки существующих (новых) потребителей
      Затраты по удержанию существующих (по привлечению новых) клиентов на рубль выручки
      Число новых клиентов
      Доля выручки от новых клиентов

Значимым для построения данной системы показателей является то, что атрибуты представляют собой оценку со стороны потребителя, а базовые показатели удовлетворенности (БПУ) рассчитываются с точки зрения производителя.

Методологически важно представить механизм расчета данных показателей (табл. 26).

Таблица 26.  Порядок расчета базовых показателей удовлетворенности

Название показателя Порядок расчета
Выполнение графиков поставки Число точно выполненных графиков поставки / Общее число поставок
Коэффициент «идеальных заказов» Число заказов с точно выполненными условиями по качеству, количеству, ассортименту / Общее число поставок
Время исполнения заказа Количество дней (часов), отводимых на исполнение заявки
Коэффициент выполненных заявок Число принятых и исполненных заявок / Общее число поступивших заявок
Доля удовлетворенных клиентов Число клиентов с уровнем удовлетворенности выше среднего / Общее число клиентов
Коэффициент роста выручки существующих (новых) потребителей Выручка от потребителей за предыдущий период / Выручка от потребителей за текущий период
Коэффициент роста числа существующих (новых) потребителей Число потребителей за предыдущий период / Число потребителей за текущий период
Средняя частота обращений существующих (новых) клиентов Число поданных потребителями заявок
Средний размер закупки существующих (новых) потребителей Годовая сумма закупок / Число обращений (заявок) в год
Затраты по удержанию существующих (по привлечению новых) клиентов на рубль выручки Затраты на мотивационные мероприятия / Выручка
Число новых клиентов Число приобретенных за год новых клиентов
Доля выручки от новых клиентов Совокупный размер выручки новых клиентов / Общая выручка текущего периода

Следует отметить, что показатели планирования удовлетворенности используются для обеспечения и оценки уровня управления развитием с точки зрения внешних параметров. Помимо внешних параметров эффективности в данной работе мы рассматриваем внутренние параметры. Результирующим показателем внутренней эффективности развития является средняя рентабельность заказа. Однако управленческое воздействие для достижения приемлемых показателей рентабельности заказа должно оказываться в направлении таких базовых характеристик внутренней эффективности деятельности предприятия, как:

  • производительность труда;
  • фондоемкость;
  • материалоемкость;
  • затраты на рубль товарной продукции;
  • эффективность транзакций, которая может быть определена как выраженная в процентах прибыль, полученная от дополнительных усилий по товародвижению и продвижению, приходящаяся на единицу затрат на осуществление новых вариантов товародвижения и продвижения;
  • доля бизнес-процессов, ориентированных на клиента.

Перечень данных показателей выработан на основе анализа промышленных корпораций машиностроения. Он может быть распространен на другие отрасли народного хозяйства с учетом некоторых допущений. Итак, управление выделенными базовыми показателями удовлетворенности и базовыми характеристиками внутренней эффективности, позволит обеспечить эффективность развития. Однако необходимо решить методологическую проблему оценки УР, которая заключается в разработке методики, основанной на сопоставлении запланированных и фактических показателей развития.

Выводы, сделанные выше в данной работе, ориентированы на то, что изучать и оценивать УР необходимо в диапазонах устойчивости. Выработка механизма расчета предполагает формулирование исходных положений, значимых для измерения участвующих в расчете величин. Итак, как было отмечено выше, оценка УР объективно может быть дана на основе сопоставления фактически достигнутых показателей и запланированных. Степень соответствия этих показателей указывает на то, насколько правильно были учтены все факторы внутренней и внешней среды. Однако не все факторы относятся к предсказуемым, а влияние внезапно проявляющихся непрогнозируемых факторов трудно отследить. Поэтому при оценке управления необходимо очищать разницу между запланированными и фактически достигнутыми показателями от воздействия непредсказуемых сил. Для выработки единого (комплексного) показателя оценки УР необходимо привести все оцениваемые параметры к общей системе измерения.

Учет вышеуказанных требований позволяет выработать систему оценки, которая должна учитывать отклонения фактических показателей от запланированных по ряду направлений деятельности. Определение отклонений возможно в частности с помощью показателя вариации. Применение коэффициента вариации делает необходимым приведение всех показателей планирования к единой системе измерения. Вариантом перевода показателей планирования развития в балльную систему может быть использование «диапазонов устойчивости». Под диапазоном устойчивости в данном случае понимается такая область изменения (варьирования) показателей развития, внутри которой данное развитие может считаться эффективным. Однако уровень управления эффективным развитием будет зависеть от того, в какую точку данного диапазона попадет фактический показатель планирования развития. При этом запланированный уровень принимается за идеальное положение в данном диапазоне.

Таким образом, задача планирования в системе менеджмента усложняется, так как необходимо задавать эти диапазоны устойчивости, которые специфичны для каждой отрасли бизнеса и каждого предприятия. Например, для исследованного в рамках данной работы предприятия машиностроения был задан следующий диапазон устойчивости (рис.31).

Шкала оценки была согласована с экспертной группой, в которую вошли представители топ-менеджмента компании. В целом все диапазоны должны устанавливаться на основе ситуационного подхода и нельзя выработать единые для всех правила планирования в силу различия жизненных циклов товаров, эластичности спроса и прочих конъюнктурных показателей.

1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов

Отклонение от запланированн ого на

± 40% и

более

Отклонение от запланированного на

± (30 - 40%)

Отклонение от запланированного на

± (20 - 30%)

Отклонение от запланированного на

± (10 - 20%)

Отклонение от запланированног о на

± (0 -10%)

Рис.31. Шкала оценки отклонения показателей развития
Таким образом, модифицированный коэффициент вариации (v) будет рассчитываться:

формула 9

Еще одной проблемой УР становится установление пороговых значений, позволяющих судить по значению коэффициента вариации об уровне управления. Чем меньше размах колебаний фактических и запланированных показателей, тем более высоким уровнем управления характеризуется система. В данном случае можно использовать подход, принятый в статистике и финансовой математике: если коэффициент вариации меньше 10%, уровень УР высокий, от 10% до 20% - средний, от 20% до 33% - посредственный и, если коэффициент вариации превышает 33%, то уровень УР может быть охарактеризован как крайне разбалансированный, т.е. менеджмент не способен учитывать реальные возможности предприятия и тенденции развития внешней среды [131].

Иными словами, данные пороговые значения можно использовать и для оценки управления. Если коэффициент вариации выходит равным больше 33%, значит, система УР может быть охарактеризована как крайне разбалансированная, т.е. неспособная учитывать реальные возможности предприятия и тенденции развития внешней среды.

В рамках исследования данная методика была апробирована на одном из промышленных корпораций машиностроения г. Белгорода - ЗАО «Альфамаш» (табл. 27, 28), так как отрасль машиностроения в настоящее время больше остальных нуждается в нахождении механизмов эффективного развития.

Таблица 27. Оценка УР по внутренним показателям эффективности ЗАО «Альфамаш»

Показатель План Факт Отклонение Характерис-тика УЭР, балл
Производительность труда, тыс.руб./чел. 890 850 4,5% 5
Фондоемкость, руб./руб. 0,18 0,19 5,5% 5
Материалоемкость, руб./руб. 0,23 0,25 8,7% 5
Затраты на руб. товарной продукции, руб./руб. 0,75 0,89 18,6% 4

Эффективность транзакций,

%

15 18 20% 4
Доля бизнес-процессов, ориентированных на клиента 0,7 0,4 42,8% 1

Оценка УР выполнялась по выдвинутым базовым характеристикам внутренней и внешней эффективности.

Оценка коэффициента вариации по внутренним параметрам дала следующие результаты:

расчет 124

Таблица 28. Оценка УР по внешним показателям эффективности развития ЗАО «Альфамаш»

Показатель План Факт Отклонение Характеристика УЭР, балл
Выполнение графиков поставки 0,95 0,77 19% 4
Коэффициент «идеальных заказов» 1 0,96 4% 5
Время исполнения заказа, дни 3 5 67% 1
Коэффициент выполненных заявок 0,95 0,83 13% 4
Доля удовлетворенных клиентов 0,7 0,59 16% 4
Коэффициент роста выручки существующих (новых) потребителей 1,5 1,32 12% 4
Коэффициент роста числа существующих (новых) потребителей 1,4 1,34 4% 5

Средняя частота обращений

существующих (новых) клиентов, ед.

28 26,4 6% 5
Средний размер закупки существующих (новых) потребителей, руб. 665000 636679 4% 5
Затраты по удержанию существующих (по привлечению новых) клиентов на рубль выручки, руб./руб. 0,01 0,02 100% 1
Число новых клиентов, ед. 15 13 13% 4
Доля выручки от новых клиентов 0,1 0,06 40% 1
Оценка коэффициента вариации по внешним параметрам развития дала следующие результаты:

расчет 125

Таким образом, полученный коэффициент больше 33%, что характеризует уровень УР как разбалансированный, следовательно, необходима разработка мероприятий по улучшению способности менеджмента учитывать реальные возможности предприятия и тенденции развития внешней среды, а также мероприятий, направленных на увеличение клиентоориентированности бизнеса.

Выходные данные монографии:

Щетинина, Е.Д. Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография / Е.Д. Щетинина, С.Н. Гришутина, М.С. Старикова. – Белгород: Изд-во БГТУ, 2011. – 177 с.

Вернуться к оглавлению "Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография."

Опубликовано в Без категории

Анализ ряда подходов к проблеме оценки эффективности развития показал, что используемые показатели эффективности не учитывают внешних результирующих признаков развития предприятия. Поэтому считаем целесообразным при рассмотрении эффективности развития, как результирующей метрики деятельности клиентоориентированных промышленных корпораций, давать ей внутреннюю и внешнюю оценку.

Причем внутренняя эффективность отражает рациональность использования экономического потенциала или ресурсов предприятия, а внешняя эффективность оценивается с точки зрения взаимодействия с клиентами.

Анализ разнообразных источников данных о состоянии отрасли машиностроения, а также об экономических тенденциях развития промышленности и о современных методических подходах к проблеме эффективности, позволил нам сформировать набор показателей оценки. Причем, как в группе показателей внешней, так и в группе показателей внутренней эффективности, мы предлагаем выделять один лидирующий (ключевой) показатель и несколько определяющих его базовых показателей.

Так, выше было обосновано, что для оценки эффективности по внутренним параметрам используется показатель рентабельности. Однако на практике чаще всего речь идет о рентабельности продукции или рентабельности продаж. В случае использования клиентоориентированного подхода предприятию важно давать экономическую оценку покупателям, поэтому и оценку рентабельности предлагается проводить по заказам. Такой подход к оценке позволяет предприятию подобрать клиентоориентированный ассортимент, который в наибольшей степени удовлетворяет текущих покупателей. Что же касается потенциальных клиентов, то в данном случае необходимы дополнительные исследования. Методическое пояснение к расчету показателя рентабельности заказа представлено ниже:

Рентабельность заказа одного клиента = Прибыль предприятия от продажи продукции, вошедшей в заказ клиента ▪100% / Суммарные затраты на изготовление и реализацию продукции, составляющей заказ

Обработав данные по всем клиентам, промышленная корпорация должно рассчитать средний показатель: 

Средняя рентабельность одного заказа = Сумма показателей рентабельности заказа / Число заказов

Средняя рентабельность одного заказа является результирующим показателей внутренней эффективности развития. Динамика ее изменения говорит о том, насколько эффективно были израсходованы ресурсы, а также о том, насколько правильно менеджерами по продажам был сформирован портфель заказа. Критерии оценки для данного показателя соответствуют критериям оценки показателя экономической рентабельности.

Показатель внешней эффективности развития должен отражать результативность предприятия на рынке, оцененную покупателем. Показатели доли рынка, конкурентоспособности, хоть и учитывают мнение потребителей, все же призваны отразить положение предприятия относительно конкурентов, и не указывают на удовлетворенность потребителей (или указывают косвенно). Вместе с тем, потребитель проводит оценку предложения предприятия-продавца по таким параметрам, как цена, характеристики товара и сбыта, приемлемость коммуникации. Поэтому для измерения внешней эффективности развития предлагается использовать коэффициент удовлетворенности. Для объективности получаемых данных его предлагается рассчитывать периодически по результатам опроса потребителей с применением метода шкалирования. В то же время для возможности интегрирования показателя удовлетворенности в общую систему планирования клиентоориентированного предприятия считаем нужным рассматривать в качестве его частных параметров основные инструменты управления спросом (продукт, цену, методы сбыта, систему продвижения). На основе полученных в результате опроса потребителей данных можно рассчитать показатель удовлетворенности, как по отдельным параметрам (У), так и итоговый (Уитог).

 формулы 6,7

В итоге такого анализа, проводимого по возможности ежеквартально или по полугодиям, складывается картина развития предприятия, которая может быть представлена в виде графа развития (рис.28).

 

Гипотетический граф развития предприятияРис.28. Гипотетический граф развития предприятия (автор.)

На графе обозначаются точки, соответствующие значениям рентабельности продаж и коэффициенту удовлетворенности в разные периоды.

В целом рассмотрение в динамике двух показателей эффективности - внешней и внутренней - может дать четыре различных ситуации:

■ рост рентабельности и коэффициента удовлетворенности, что будет говорить о максимально эффективном развитии;

■ рост рентабельности и снижение коэффициента удовлетворенности, что говорит об уменьшении привлекательности товарного предложения;

■ снижение рентабельности и рост коэффициента удовлетворенности, что говорит о необходимости поиска путей снижения затрат, в т.ч. на обслуживание клиентов;

■ снижение обоих показателей, что свидетельствует о крайне неэффективном развитии.

Использование данного графа можно в частности проследить на примере ЗАО «Альфамаш». ЗАО «Альфамаш» - промышленная корпорация, занимающее на рынке позицию «последователя» и выпускающее продукцию для промышленных потребителей, у которых потребность в данной продукции возникает в среднем один раз в 20 дней. Совокупный спрос на выпускаемые товары ЗАО «Альфамаш» слабо подвержен сезонному фактору. Выручка ЗАО «Альфамаш» от продажи продукции выросла в 2008 г. на 32 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Анализ производства и продаж за 2007-08гг показал, что структура продаж изменилась незначительно. Значительные доли в объеме продаж занимают буровые долота, средние доли в продажах приходятся на коронки, спецавтотранспорт, запасные части. Долота занимают около 65% общей выручки ЗАО «Альфамаш» и рассматриваются как основной продукт, обеспечивающий стабильно высокие поступления средств. У буровых долот имеется крупная группа постоянных покупателей (дают около 90% поступлений). Увеличение их спроса в 2008 г. несколько сгладило негативные последствия от потери некоторых крупных клиентов. В течение 2007-08 гг. появилась значительная часть новых покупателей буровых долот, хотя их вклад в общий объем продаж невелик. Положительно можно характеризовать увеличение частоты обращений среди покупателей. В соответствии с задачами данного исследования на рассматриваемом предприятии был проведен факторный анализ с целью выявления наиболее сильно влияющей на выручку компоненты. Анализ проводился методом цепной подстановки, согласно которому необходимо соблюдать такую последовательность: в первую очередь учитываются изменения количественных показателей первого уровня, а затем остальные количественные и качественные показатели. На основе данного требования была построена следующая детерминированная факторная модель:

формула 8

Анализ и структурирование данных о продажах предприятия за два года позволили построить табл. 19,20.

Таблица 19. Структура продаж ЗАО «Альфамаш» за базовый год

№ п/п Наименование покупателя Сумма сделки Частота обращений Средняя выручка от сделки
1 Б.Боатарчулуун 198000 3 66000
2 ЗАО «Гамма-инвест 276615 6 46102,5
3 ЗАО «Енисей», Хакасия 3809385 18 211632,5
4 ЗАО «Каменногорское КУ» 291060 3 97020
5 ЗАО ДИТЦ «Контакт», Днепр- ск 1133088 9 125898,7
6 ОАО «Апатит» 1536000 3 512000
7 ОАО «Ачинский глиноземн. Комб» 4074840 6 679140
8 ОАО «Доломит» 171788,4 3 57262,8
9 ОАО «Жирекенский ГОК» 241690,5 6 40281,7
10 ОАО "Карелнеруд" 1197750 9 133083,3
11 ОАО "Карельский окатыш" 8 665 250 30 288 842
12 ОАО "Ковдорский ГОК" 1 668 000 6 278 000
13 ОАО "Михайловский ГОК" 2947350 6 491225
14 ОАО "Павловскгранит" 1 273 250 4 318 313
15 ОАО "Соколово-сарбайское ГПО" 33769020 39 865872,3
16 ООО "А Н Т", Днепр-ск 414657 9 46073
17 ООО "Алтайресурс" 1386100 6 231016,7
18 ООО "Аргус РК", Москва 2425500 3 808500
19 ООО "Аэртон" 77095628 57 1352554,9
20 ООО "Гамма-инвест" 829521 6 138253,5
21 ООО "Гамма-технология" 169 153 599 234 722 879
22 ООО "Новомет" 6023710 15 401580,7
23 ООО "ТД "Молибден" 6393590 12 532799,2
24 ООО "Техбуркомплект" 5705419,83 21 271686,6
25 ООО"Энерго-миг", Днепр-ск 676 800 3 225 600
26 РУПП "Гранит", Белоруссия 212400 3 70800
27 ЧП "М трейд" 44 525 400,0 54 824 544,4
  Сумма 376 095 412,0 574  

Таблица 20.  Структура продаж ЗАО «Альфамаш за текущий год

№ п/п Наименование покупателя Сумма сделки Частота обращений Средняя выручка от сделки
1 ООО "Кузнецкий ГОК" 1860000 4 465000,0
2 Ариунболд 1224000 4 306000,0
3 ЗАО "Енисей", Хакасия 1726900 8 215862,5
4 ЗАО "Каменногорское КУ" 10164000 48 211750,0
5 ЗАО "Торговый дом "Белгранит" 3234000 8 404250,0
6 ЗАО "Уральская делов.компания" 5472092,4 20 273604,6
7 ЗАО "Хакасвзрывпром" 2220000 8 277500,0
8 ЗАО ДИТЦ "Контакт", Днепр-ск 6930060 60 115501,0
9 ЗАО ЗДК "Полюс" Красноярского 1293600 8 161700,0
10 ИП "Макридина Н.Л." 146960 4 36740,0
11 ОАО "Ачинский глиноземн.комб" 13324080 24 555170,0
12 ОАО "Доломит" 729820 28 26065,0
13 ОАО "Жайремский ГОК" 6760000 4 1690000,0
14 ОАО "Жирекенский ГОК" 4603480 12 383623,3
15 ОАО "Жиренский ГОК" 3817520 12 318126,6
16 ОАО "Карельский окатыш" 52934032 76 696500,4
17 ОАО "Ковдорский ГОК" 7645432 48 159279,8
18 ОАО "Комбинат Магнезит", Сатка 1128100 8 141012,5
19 ОАО "Михайловский ГОК" 356760 4 89190,0
20 ОАО "Навоийский ГМК" 5130484 4 1282621,0
21 ОАО "НК "Роснефть", Москва 11100000 24 462500,0
22 ОАО "Павловскгранит" 4545734 20

227286,7

23 ОАО "Соколово-сарбайское ГПО" 42277900 48 880789,5
24 ОАО "Учалинский ГОК", Башкорт 1236000 4 309000,0
25 ООО "Аэртон" 114255440 97 1177891,1
26 ООО "Гамма-технология" 218267542 260 839490,5
27 ООО "Карьер-Петровский", Лен 1208200 8 151025,0
28 ООО "Кузнецкий ГОК" 8990000 16 561875,0
29 ООО "Сорский ГОК" 3514000 12 292833,3
30 ООО "ТД "Молибден" 1684200 4 421050,0
31 ООО "Эксподельта-М", Москва 1940400 12 161700,0
32 ООО НПО "Энерго" 57600 4 14400,0
33 ПК А/С "Чукотка" 512000 4 128000,0
34 РУПП "Гранит",Белоруссия 3719000 4 929750,0
35 Силюченко В.И. 112280 4 28070,0
36 Служба МТС ГУП Забайкальской 3172000 4 793000,0
37 ТОО "Алина" 7376200 12 614683,3
38 ЧП "М-Трейд" 85074400 132 644503,0
  Сумма 639744216,4 1061 16447344,5

Как видно за отчетный год число покупателей выросло на 40%, а выручка выросла на 70%. Факторный анализ, проведенный по обозначенной выше модели (табл. 21) показал, что наибольшее влияние из всех факторов оказывает частота обращений покупателей, которая, как показал анализ, выполненный в предыдущих главах, является основным атрибутом удовлетворенности покупателей.

Таблица 21.  Факторный анализ выручки ЗАО «Альфамаш»

КП ЧО СВС В Изменения выручки от различных факторов
27 21,26 655 218 В2006 376 108 236  
38 21,26 655 218 ВуспЛ 529 337 518 + 153 229 281 (от КП)
38 27,92 655 218 Вусл.2 695 160 089 + 165 822 571 (от ЧО)
38 27,92 602 963 В2007 639 720 049 -55 440 040 (от СВС)

Второе место по влиянию на выручку среди учтенных в модели факторов занимает количество покупателей. Следует обратить внимание, что средний размер сделки повлиял на результат в меньшей степени.

С целью оценки эффективности развития предприятия была использована методика, предложенная выше в данном параграфе монографии. Для реализации данной методики был проведен опрос покупателей с помощью менеджеров ЗАО «Альфамаш», который проводился путем рассылки на электронные адреса анкеты, содержащей следующий вопрос в табличной форме (табл. 22): «Укажите степень своего удовлетворения характеристиками товарного предложения ЗАО «Альфамаш» в сравнении с конкурентами и причину недостаточного удовлетворения, если таковая имеется». В процессе исследования данный опрос проводился регулярно, что позволило определить средние значения удовлетворенности по каждому элементу и по индексу в целом за каждое полугодие 2006-08 гг.

Таблица 22. Форма для проведения опроса на определение удовлетворенности

Шкала, баллы 1 2 3 4 5 причин
Характеристи Полностью Не Отчасти Удовлетвор Полностью а
ка не удовлетвор удовлетворе ен удовлетвор  
  удовлетвор ен н, отчасти   ен  
  ен   нет      
Товар            
Цена            
Система            
сбыта            
Система            
продвижения            
(реклама,            
Расчет показателей удовлетворенности (У) по «товару», выполненный по полугодиям, приведен ниже:

расчет 114

Результаты расчета показателей удовлетворенности (У), в том числе и по остальным направлениям оценки, сведены в табл. 23.

Таблица 23. Результаты опроса потребителей ЗАО «Альфамаш»

Характеристика

Полностью не

удовлетворен

Не

удовлетворен

Отчасти удовлетворен, отчасти нет Удовлет­ворен Полностью удовлетворен У

%

удовлетво­ренных от общего числа

Товар

(1 полугодие 2006)

5 4 6 3 3 2,76

28,6%

Товар

(2 полугодие 2006)

4 3 7 7 6 3,30 48,1°%

Товар

(1 полугодие 2007)

4 4 8 9 7 3,34 50,0°%

Товар

(2 полугодие 2007)

4 5 10 11 8 3,37 50,0%

Товар

(1 полугодие 2008)

4 5 12 13 9 3,42 51,2%

Товар

(2 полугодие 2008)

5 6 13 15 12 3,45 52,9%

Цена

(1 полугодие 2006)

2 2 8 6 3 3,29 42,9%

Цена

(2 полугодие 2006)

1 2 9 9 6 3,63 55,6%

Цена

(1 полугодие 2007)

2 1 11 10 8 3,66 56,3%

Цена

(2 полугодие 2007)

1 2 10 15 10 3,82 65,8%

Цена

(1 полугодие 2008)

2 2 11 16 12 3,79 65,1%

Цена

(2 полугодие 2008)

2 3 13 17 16 3,82 64,7%
Система сбыта (1 полугодие 2006) 3 3 5 7 3 3,19 47,6%
Система сбыта (2 полугодие 2006) 3 3 8 8 5 3,33 48,1%
Система сбыта (1 полугодие 2007) 2 3 9 10 8 3,59 56,3%
Система сбыта (2 полугодие 2007) 3 3 11 12 9 3,55 55,3%
Система сбыта (1 полугодие 2008) 4 4 14 13 8 3,40 48,8%
Система сбыта (2 полугодие 2008) 4 3 15 19 10 3,55 56,9%
Система коммуникаций с потребителем (1 полугодие 2006) 2 3 8 5 3 3,19 38,1%
Система коммуникаций с потребителем (2 полугодие 2006) 3 2 9 8 5 3,37 48,1%
Система коммуникаций с потребителем (1 полугодие 2007) 3 3 11 9 6 3,38 46,9%
Система коммуникаций с потребителем (2 полугодие 2007) 2 3 14 11 8 3,53 50,0%
Система коммуникаций с потребителем (1 полугодие 2008) 3 2 14 15 9 3,58 55,8%

Система коммуникаций с потребителем (2

полугодие.2008

)

2 3 15 19 12 3,71 60,8%

Следует отметить, что в целом показатель удовлетворенности потребителей вырос, хотя продолжает находиться на недостаточно высоком уровне. Потребители предприятия в большей степени удовлетворены ценой и меньшей степени удовлетворены качеством товара. Наиболее частыми причинами неудовлетворенности потребителей были: отсутствие гибкости в обслуживании покупателей; малая глубина проходки буровых долот; длительный период ожидания выполнения заказа; непостоянство качества продукции. Анализ рентабельности заказов (табл. 24) показал, что динамика данного показателя положительная, что, несомненно, отражает эффективное развитие предприятия, поскольку свидетельствует о том, что отдача была достаточной для обеспечения роста прибыльности.

Таблица 24. Значение рентабельности заказа за 2006-08 гг., %

Полугодие Год
2006 2007 2008
1-ое 8,5 11,4 10,7
2-ое 10,4 11,8 12,6
В целом на основе построения матрицы развития ЗАО «Альфамаш» (рис.29) можно сделать вывод о тенденции к повышению, как уровня удовлетворенности потребителей, так и рентабельности заказа.

Граф эффективности развития ЗАО «Альфамаш»

Рис. 29. Граф эффективности развития ЗАО «Альфамаш»

Как видно из указанных выше наиболее распространенных причин неудовлетворенности, эффективность развития рассматриваемого предприятия связана не только необходимостью улучшения технологического процесса и повышения конкурентоспособности изделий, но и с насущной потребностью в улучшении обслуживания клиентов. В этом смысле исследование показало, что полезным инструментом анализа удовлетворенности потребителей является оценка «мертвых позиций», то есть товарных наименований, которые заказываются потребителями, которые промышленная корпорация в состоянии произвести, либо уже произвело, но заявки, по которым остаются неудовлетворенными. Предлагаемый нами подход, основанный на оценке «мертвых» позиций предполагает фиксацию неудовлетворенных заявок и отслеживание длительности их повторения. Так, оценка, проведенная в ЗАО «Альфамаш» по товарной группе запасных частей (прил.11), позволила построить диаграмму стабильности заявок по «мертвым позициям» (рис.30).

Длительность повторения косвенно отражает тот факт, что на рынке отсутствует аналогичная выпускаемой на предприятии продукции, на которую поступает заявка. В то же время, независимо от длительности любое проявление апатии системы предприятия к заявкам покупателей должно рассматриваться руководством как свидетельство неэффективности и деградации.

Чем больше «мертвых» товарных позиций и чем более длительный период отсутствия выполнения заявок потребителей по ним наблюдается, тем ниже уровень удовлетворения потребностей клиентов.

Оценка «мертвых позиций», проводимая по всем товарным группам предприятия, позволяет учитывать в анализе удовлетворенности не только имеющихся потребителей, но и потенциальных покупателей продукции, которые не были привлечены.

Диаграмма стабильности заявок в ЗАО «Альфамаш»

Рис. 30. Диаграмма стабильности заявок в ЗАО «Альфамаш»

Наибольшую ценность в данной процедуре представляет анализ причин невыполнения заявок. В ЗАО «Альфамаш» основной причиной наличия «мертвых позиций» стали несогласованность действий коммерческих и производственных подразделений. Данная проблема в купе с проблемами гибкости обслуживания и длительности обработки заказа может быть решена с помощью внедрения систем ERPи CRM.

Выходные данные монографии:

Щетинина, Е.Д. Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография / Е.Д. Щетинина, С.Н. Гришутина, М.С. Старикова. – Белгород: Изд-во БГТУ, 2011. – 177 с.

Вернуться к оглавлению "Управление развитием промышленной корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография."

Опубликовано в Без категории

Проблемы развития промышленных корпораций в России носят можно разделить на несколько типов.

Правовые проблемы. Главным образом правовые проблемы связаны с реализацией концепции развития корпоративного законодательства. Как отмечается в [95] степень ее реализации составляет от 18 до 60%, причем наибольшую долю введения новых законодательных мер можно отметить по блоку предотвращения корпоративных конфликтов, наименьшую - по блоку проблем, связанных с организационно-правовыми формами юридических лиц. Развитие корпоративного законодательства в России происходит поступательно и коррелирует в большей степени с интересами развития государства (прил. 5). С середины 2000-х гг. наметилась активизация вмешательства государства в экономику, что выразилось в решении ряда задач по обеспечению корпоративного контроля. Кроме того, в этот же период принимались меры для упрощения присоединения новых активов.

С 2006 по 2008 гг. создавалась новая правовая база по реорганизации компаний, в основном привязанная к возможности создания нескольких государственных корпораций и ряда крупных холдингов. В 2009 г. стало понятно, что государственные корпорации не выполняют свои функции в полной мере, часто проводя нецелевое использование средств, поэтому в правовой среде встал вопрос о реорганизации или ликвидации государственных корпораций. В рамках реализации программ господдержки промышленных корпораций в конце 2008 г. - середине 2009 г. в преодолении последствий финансового кризиса создавались правовые механизмы, облегчающие оборот собственности, выдела и залога долей обществ с ограниченной ответственностью, а также механизмы, изменяющие распределение полномочий между органами управления обществ, разрешающие внесудебный переход прав на заложенные пакеты акций. В 2009 г. был усовершенствован механизм разрешения корпоративных споров, в частности введены особые правила рассмотрения арбитражными судами этой категории дел, в числе которых исключительная подсудность таких споров судам по месту нахождения юридического лица, запрет на продление сроков исковой давности по искам о признании недействительными корпоративных актов и пр. Рост в арбитражных судах количества дел о невыполнении обязательств в 2009 г. стал причиной принятия в июле 2010 г. закона о медиации, который вступил в силу с 1 января 2011 г. и предусматривает возможность альтернативного судебному механизма урегулирования споров с участием в качестве посредника независимого лица - медиатора. Также в последние годы происходило законодательное изменение порядка заключения крупных сделок и сделок с заинтересованностью, которые с середине 2009 г. могут быть признаны недействительными только при наличии негативных, доказанных в суде последствий для общества или акционера.

Знаковым событием июня 2009 г. стало принятие закона, изменившего сложившееся распределение сил в треугольнике «акционеры - совет директоров - глава компании». Ключевой особенностью и наиболее значимой проблемой российской модели корпоративного управления является отсутствие независимости у совета директоров компании и выполнение последним воли контролирующего акционера. При этом реальных инструментов влияния на менеджмент у остальных акционеров нет. В середине 2009 г вступил в действие закон (Федеральный закон от 03.06.2009 г. № 115- ФЗ), предоставляющий право акционерам (владеющим более чем 10% голосующих акций) инициировать избрание и прекращение полномочий главы компании перед внеочередным общим собранием акционеров. Помимо этого акционеры, владеющие более чем 2% голосующих акций, были наделены правом предложения кандидатуры главы компании на внеочередном собрании акционеров. В корпоративное законодательство было введено понятие «акционерных соглашений» - договоров, заключаемых между акционерами, которые могут обязывать стороны голосовать определенным образом на общем собрании акционеров, приобретать или продавать акции по заранее определенной цене или не продавать акции до наступления определенных обстоятельств и др.

В конце 2010 г произведены изменения в регламентации дивидендной политики компаний, которые предусматривают введение трехлетнего срока для реализации права обращения в суд с требованием о выплате объявленных дивидендов, причем уставом общества этот срок может быть продлен до 5 лет.

К числу изменений в правовом механизме корпоративных взаимоотношений можно отнести и сужение прав кредиторов реорганизуемых лиц, особенно в части реорганизуемых государственных корпораций. Одновременно введены технические новшества, защищающие права кредиторов, например, внесение в реестр юридических лиц записи о реорганизации компании.

Можно отметить и некоторое снижение прозрачности деятельности корпораций в правовом механизме. В частности акционерным обществам позволяется обращаться в соответствующие органы с заявлением об освобождении от обязанности раскрывать или предоставлять информацию о ценных бумагах, предусмотренную законодательством.

Таким образом, можно отметить, что остаются нерешенными проблемы определения оснований для возникновения гражданской ответственности лиц, входящих в органы управления, страхования ответственности представителей органов управления, регулирования косвенных исков.

Экономические проблемы. Традиционными проблемами российской экономики являются слабость национальной финансовой системы, недиверсифицированность экономики и экспорта, неконкурентоспособность значительной части перерабатывающих производств. Их влияние на деятельность промышленных корпораций обострилось в процессе преодоления глобального экономического кризиса, в результате которого ВВП в России в 2009 г. сократился на 8,5%, инвестиции в основной капитал - на 17,5%, промышленное производство - на 15,5% [158]. Вместе с тем, в 2010 г. рост ВВП в целом за год составил 4 %, инвестиций в основной капитал - 6%, промышленного производства - на 8,2% [155].Как видно, в течение 2010 г. последствия мирового кризиса не устранены. Кроме того, наблюдается неравномерность его влияния внутри страны, которая проявляется, как в отраслевом, так и в территориальном разрезе. Экономика России остается уязвимой к кризису из-за сложившейся структуры, для которой свойственен низкий уровень диверсификации, из-за которого сильнее всего подвержены негативным экономическим явлениям моногорода. Запаздывание и неэффективность некоторых мер регулирования кризиса также влияют на современное состояние экономики. Вместе с тем, можно согласиться с А. А. Богдановым [17], который доказал, что кризисы, как органическая часть процесса экономического развития, могут иметь, как «дизъюнктивный» (дестабилизирующий, расщепляющий), так и «конъюнктивный» (интегрирующий) характер. Поэтому от выбранного сочетания ресурсов, используемых для борьбы с последствиями кризиса зависит то влияние, которое кризис окажет на российскую экономику и промышленность, соответственно. Управление развитием должно обеспечивать устойчивость корпорации, учитывая цикличность рынков и национальных и мировых хозяйственных систем. Таким образом, кризис становится скорее переломным моментом, показывающим, что развитие промышленных корпораций без инновационных «вливаний» затруднительно. Мировые рынки и глобальные потребители становятся все более чувствительны к инновациям, а значит, клиентоориентированность в XXIв. сама по себе означает инновационное развитие. Основной проблемой инноваций, как двигателя экономики, является проникновение в технологические процессы, в том числе из-за нехватки средств у предприятий. Иными словами, необходимы правительственные антикризисные программы в поддержку национальной концепции инновационного развития, которые будут предлагать более активную помощь внедрению энергоэффективных и энергосберегающих технологий, формированию возобновляемой энергетики, созданию транспортной инфраструктуры, то есть первоочередному инвестированию в такие сферы, которые являются генераторами инновационного роста. В этой связи интересны данные об объеме инвестиций различных стран в зоны будущего роста (рис.17), с учетом того, что в целом по миру потрачено 430 млрд. долл., что составляет около 15% совокупных расходов на антикризисные программы.

Доля расходов на развитие «чистых технологий» в антикризисных программах стран мира

 

Рис. 17 Доля расходов на развитие «чистых технологий» в антикризисных программах стран мира [158]

Из приведенных данных видно, что инвестиций в модернизацию транспортной и энергетической инфраструктуры промышленности явно недостаточно для устойчивого экономического развития, что может вызвать хронический характер кризисного состояния экономики. Кроме того, в ряду экономических проблем, которые называются предпринимателями в ходе опросов, можно называть низкую доступность земельных участков (рис.18), финансовых ресурсов, венчурного финансирования, высокие тарифы на Интернет, сложности доступа к каналам дистрибуции, проблемы с покупательной способностью заказчиков или потребителей [159].

Результаты опроса руководителей предприятий относительно факторов, препятствующих развитию

 

Рис. 18 Результаты опроса руководителей предприятий относительно факторов, препятствующих развитию [159, с.19]

Кадровые проблемы. Под ними, в первую очередь, понимается низкая доступность персонала требуемого уровня квалификации на рынке труда (рис.19). Причем речь идет не только о производственном персонале, а даже о кадрах для непроизводственных подразделений. Качество рабочей силы обуславливает низкую производительность предприятий, которая влечет за собой низкие зарплаты. Несмотря на то, что большинство предпринимателей признает относительную доступность образовательных программ для развития бизнеса и кадрового потенциала, большая часть предприятий не прибегает к ним.

Результаты опроса руководителей предприятий относительно факторов, препятствующих развитию

 

Рис. 19 Результаты опроса руководителей предприятий относительно факторов, препятствующих развитию [159, с.23]

Можно согласиться с Е.Ю. Игнатьевой, что следует рассматривать сотрудника как невозобновляемый ресурс, конкурентное преимущество и главную ценность организации [40, с. 38].

Проведя международное сравнение, можно видеть, что в России проблема нехватки кадров требуемой квалификации стоит острее, чем в Прибалтике и ряде европейских стран (рис.20).

Международное сравнение доли руководителей, считающих проблему нехватки кадров требуемой квалификации основной среди кадровых проблем

Рис.20 Международное сравнение доли руководителей, считающих проблему нехватки кадров требуемой квалификации основной среди кадровых проблем [159, с.24]

Кроме этого, наблюдаются проблемы с квалификацией управленцев (рис.21).

 

Международное сравнение доли руководителей, считающих проблему нехватки кадров требуемой квалификации основной среди кадровых проблем

Рис. 21 Международное сравнение показателя нехватки квалифицированных управленцев [159, с.34]

Преодолевая кадровые проблемы, необходимо пересмотреть приоритеты в направлениях инвестирования средств. Знания являются одним из основных направлений инвестирования в корпорации наряду с финансовыми и реальными инвестициями. Основной задачей управления инвестициями в этом случае является повышение ликвидности интеллектуального капитала, сформированного на основе созданных или приобретенных знаний. Кроме того, важно диверсифицировать портфель инвестиций в знания для снижения риска недополучения ожидаемого эффекта. В этом смысле альтернативными направлениями инвестирования в знания могут стать программы развития персонала, расширение доступного информационного поля и др.

Е.В. Пилипенко отмечает, что в отличие от традиционной экономики, где целью является получение максимальной прибыли на вложенный капитал, в экономике знаний такой целью становится формирование творческой личности [79]. Применительно к корпорации, приоритетные цели которой сводятся к экономическим показателям, можно переформулировать трактовку Е.В. Пилипенко. В условиях информационной экономики в системе менеджмента корпоративные экономические цели должны быть подчинены задачам развития. Причем развития многоаспектного, в том числе и развития человека - работника и потребителя продукции.

Проблема когнитивизации управления спросом. Можно согласиться с О.У. Юлдашевой, которая в своих исследованиях [139, 138] обосновывает, что базовые потребности конечных потребителей удовлетворены и производители в настоящее время озабочены созданием и популяризацией новых продуктов, а, следовательно, и новых стандартов потребления, что делает необходимым учет когнитивных процессов при формировании спроса.

Когнитивный подход к управлению спросом предполагает учет процессов познания, восприятия, интерпретации знаний. Когнитивная экономическая теория опирается на предположение о том, что поведение потребителя можно объяснить тем мыслительным процессом, который происходит до осуществления им выбора продукта. Иными словами, потребитель осуществляет осмысленный, но в то же время интуитивный выбор, поэтому основными для него являются нерациональные резоны. Как отмечает Г. Саймон [100], невозможность охвата всей рыночной информации побуждает потребителя руководствоваться опытом или стереотипами для упрощения принятия решения. Речь уже не идет о максимизации полезности, потребитель ищет первое удовлетворяющее его решение. Принцип удовлетворительности свидетельствует об ограничении рациональности человека, пропагандируемого классической экономической теорией. Когнитивный подход к управлению спросом на товары и услуги использует влияние на правое полушарие человеческого мозга с помощью различных техник, в том числе и НЛП, а также рассматривает эмоции не только как реакции на внешние раздражители, но и как побуждающие стимулы покупательского поведения. Когнитивный подход, ориентированный на выравнивание восприятия информации сторонами обмена, можно рассматривать также в разрезе методов повышения эффективности бизнес-коммуникаций.

Обобщение информации из различных источников позволило сформулировать факторы, повышающие значимость когнитивного подхода к управлению промышленными корпорациями:

1) высокая степень насыщения товарами, удовлетворяющими материальные, базовые потребности покупателей;

2) рост конкурентной борьбы и конкуренции среди товаров- аналогов, что приводит к необходимости создания эффективных приемов воздействия на человеческое сознание;

3) рост уровня концентрации производства (доля крупных корпораций в выпуске товаров и услуг в РФ составляет более 40%, тогда как в США только 30%);

4) рост компетенции и образованности потребителя;

5) развитие метатенологий, воздейсвующих на массовое сознание через масс-медиа;

6) рост информационной среды и информационной насыщенности общества, что приводит к изменению человеческого сознания, которое становится более подготовленным для техник воздействия, учитывающих стереотипность и ограниченность мышления [139, 138].

Таким образом, одна из насущных задач корпоративного управления - формирование потребительского сознания, не противоречащего этичным отношениям в бизнесе.

Экологические проблемы. Промышленные корпорации все чаще сталкиваются с тем, что проблемы поддержания экологического баланса превращаются в сдерживающие их развитие. Актуальность экологического фактора развития промышленности проявляется по мере роста числа обращений за инвестициями на мировые финансовые рынки, где кредитные организации в первую очередь интересуются об экологических и социальных последствиях реализации инвестиционных проектов. Оценка экологических рисков на развитом рынке равноценна учету финансовых и репутационных рисков. Поэтому российский бизнес нуждается в формировании адекватной системы экологической информации. Как показало исследование агентства Standard& Poor'sуровень экологической прозрачности тесно связан с рыночной стоимостью компаний [153].

Обозначенные проблемы не являются единственными, но их можно отнести к наиболее остро стоящим перед российскими промышленными корпорациями. Выявленные проблемы носят системный характер и их решение связано с использованием преимуществ, которые есть у российской промышленности (например, размер рынков сбыта).

Учитывая то, что основным объектом исследования являются промышленные корпорации металлургии, далее сосредоточимся на отраслевых проблемах развития.

Развитие машиностроения происходит по спирали: сначала появляются новые материалы, затем появляются новые достижения науки и техники, которые способствуют созданию новых машин и оборудования, необходимых для обработки новых материалов. С другой стороны, развитие машиностроения способствует созданию нового оборудования, с помощью которого наука может предложить новые материалы. Включенность машиностроения в разные сферы народного хозяйства обусловили важность решения проблем его развития в современной сервисной экономике. Именно потому, что от скорости, инновационности и эффективности развития данной отрасли зависит экономическое движение страны в целом, она и стала объектом исследования в данной работе.

В развитии машиностроения можно выделить такие тенденции, как:

■ потребность в росте производительности труда;

■ потребность в снижении использования материальных ресурсов на единицу продукции;

■ необходимость роста коммуникативных возможностей, как на уровне продукции, так и на уровне предприятия и его взаимодействия с внешней средой;

■удорожание инновационного процесса, а значит необходимость развития рынков потребления, что ведет к целесообразности стандартизации комплектующих.

Машиностроение в развитых странах рассматривается как инфраструктурная, обеспечивающая отрасль. По объему продукции она занимает 35-50% от общего промышленного выпуска, что делает возможным сохранять срок обновления оборудования на уровне 7-10 лет, то есть каждое десятилетие происходит новый скачок в технологическом развитии. В России доля машиностроения в общем промышленном выпуске составляет менее 20%, к тому же данная отрасль качественно и структурно отстает от развитых стран (табл. 12).

Средний возраст используемого в отрасли оборудования превышает 20 лет. Для эффективного развития отрасли необходима продуманная промышленная политика, тем более что машиностроение определяет средне- и долгосрочные перемены в экономике страны, являясь «локомотивом» структурных сдвигов.

Таблица 12. Структура обрабатывающих производств [5, с. 34]

Страна Производство Текстильное и швейное Обработка древесины и Производство
  пищевых продуктов, производство, производство изделий из кокса и
  включая напитки, и производство кожи, дерева, целлюлозно- нефтепродуктов
  табака изделий из кожи и производство обуви бумажное производство; издательская и полиграфическая деятельность  
Россия 15,3 1,2 5,2 16,3
Венгрия 15,5 2,5 5,3 7,3
Германия 11,5 1,8 6,9 6,7
Италия 11,8 10,8 7,6 3,8
Казахстан 8,2 0,4 1,0 2,5
Канада 14,0 2,9 13,9 5,6
Польша 21,8 3,8 8,8 7,8
США 14,5 2,6 8,9 7,0
Франция 15,3' 3,2 7,3 6,8
Япония 10,9 1,7 5,9 4,6
Страна Химическое Производство прочих Металлургическое Производство
  производство, неметаллических производство и производство машин и
  производство минеральных продуктов готовых металлических оборудования
  резиновых и   изделий  
  пластмассовых      
  изделии      
Россия 9,4 6,1 21,1 20,8
Венгрия 10,3 2,7 8,1 47,1
Германия 13,0 2,5 11,5 43,8
Италия 12,2 4,7 15,9 27,0
Казахстан 1,6 3,2 16,7 3,6
Канада 12,1 2,3 11,5 31,9
Польша 12,4 4,6 12,0 23,9
США 16,6 2,7 9,8 34,4
Франция 16,7 2,9 9,8 33,6
Япония 13,1 2,5 12,3 47,0

В машиностроение в настоящее время входят три направления экономической деятельности: производство машин и оборудования, производство электрооборудования, электронного и оптического

оборудования, производство транспортных средств и оборудования. Динамика основных показателей развития, представленных в табл. 13, показывает, что объем отгруженных товаров (работ, услуг) по отрасли растет медленно.

Таблица 13. Показатели развития машиностроения и его место в обрабатывающей промышленности РФ (составлено на основе [97])

Показатель 2003 2004 2005 2006 2007
Показатели экономического роста
Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами, млн.руб.     1762367 2244949 2909483
Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %     19,9 20,1 20,8
Затраты на производство и продажу продукции, млн. рув.     1543525 1909458 2510335
Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %     21,0 23,3 23,5
Число промышленных корпораций и организаций, ед. 116833 116589 119603 97279 96075
Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, % 26,9 25,8 25,0 23,7 23,1
Число малых промышленных корпораций, ед.     26800 27500 28100
Доля в аналогичном показателе по обрабатывающей промышленности, %     22,33