Главная

Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы.

Информационно-управленческий Портал «У»

Информационно- управленческий «Портал «У» - это электронная библиотека, призванная собрать и систематизировать знания в области менеджмента и экономики, а также смежных наук, занимающихся проблемами отечественного и международного бизнеса.

Портал «У» построен на парадигме открытой науки (Open Science), призванной защитить авторские права и интеллектуальную собственность авторов, популяризировать науку и научную деятельность, осуществлять общественный контроль в сфере качества научных публикаций, повышать цитируемость авторов материалов.

Портал «У» поддерживает распространение знаний по модели открытого доступа (Open Access), обеспечивая бесплатный оперативный доступ к публикациям в электронном виде, которые в зависимости от договорённостей с правообладателем, размещаются по лицензии Creative Commons Attribution (CC-BY).

open accesscreativecommo

Все материалы, размещенные на портале, имеют выходные данные, обязательные для указания при перепечатке или копировании.

Пятница, 17 февраля 2017 09:17

Список литературы

1. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. — СПб.: Питер, 2003.

2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография “Новости”», 2000.

3. Акофф P.JI. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. — М.: Сирин, 2002.

4. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 3.

5. Альтшулер И.Р. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. — М.: Вершина, 2006.

6. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. — М.: Юнити, 2005.

7. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. — М.: Инфра-М, 2001.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999.

9. Ансофф И. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1985.

10. Ансофф И. Стратегическое планирование: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1998.

11. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и автор предисл. Л.И. Евенко. — М.: Экономика, 1989.

12. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.

13. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2002.

14. Афонин И.В. Управление развитием предприятия. Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2002.

15. Баринов В.А., Харченко B.Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2005.

16. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения // Управление компанией. — 2002. — № 3.

17. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. — СПб.: Питер, 2006.

18. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи; Юнити, 1997.

19. Боумен К. Стратегия на практике. — СПб.: Питер, 2003.

20. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: Учебное пособие. — Мн.: Современная школа, 2006. — 192 с.

21. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебное пособие. М.: Проспект, 2015.

22. Веснин В.Р. Стратегическое управление. — СПб.: ТК Велби, Проспект, 2006.

23. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей. — М.: Академический проект, 2004.

24. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

25. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарики, 2000.

26. Воробьев А. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 6.

27. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

28. Гапоненко A.JI., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2006.

29. Гертман М. Стратегический менеджмент. — СПб.: Нева, 2003.

30. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи; Юнити, 1995.

31. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: Инфра-М, 2000.

32. Глин Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. — 2-е изд. — Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, Canterbury Business School, 1996.

33. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Мн.: Экоперспектива, 2001. — 167 с.

34. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

35. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — 2-е изд., доп. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

36. Грейсон Дж., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.

37. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации. — М.: Дело, 2000.

38. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. — М.: ТЕИС, 2004.

39. Дойль П. Менеджмент: стратегия и практика. (Теория и практика менеджмента). — СПб.: Питер, 1999.

40. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. — СПб.: Питер, 2007.

41. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. — М: ИТК «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 1998.

42. Друкер П. Бизнес и инновации: пер. с англ. — М.: Вильямс, 2007. — 423 с.

43. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998.

44. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономист, 2007.

45. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект-Пресс, 2002.

46. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 2.

47. Йоффе Д. Дзюдо стратегия. Как сделать силу конкурентов своим преимуществом. — М.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2005.

48. Каплан Роберт С. Стратегическое единство. — М.: Вильямс, 2006.

49. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

50. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

51. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.

52. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Русская деловая литература, 2001. — 288 с.

53. Карлоф Б. Деловая стратегия (концепция, содержание, символы): Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. — М.: Экономика, 1991.

54. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. — М.: Дело, 1996.

55. Карпов А. Стратегический менеджмент: роскошь или средство? URL: http://www.rik-company.ru.

56. Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. — М.: Результат и качество, 2005.

57. Касперович С.А., Иванова Е.И. Стратегический менеджмент. — Мн., 2009.

58. Катькало B.C. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Российский журнал менеджмента. — 2003. — № 1.

59. Кемпбелл Э., Лачс К. Саммерс. Стратегический синергизм. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2003.

60. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. — М.: ДМК, 2003.

61. Кирнэн М. Обновляйся или умри. Как создать конкурентоспособную компанию XXI века. — М : Крылов, 2004.

62. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма-Инфра, 1999.

63. Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

64. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — СПб.: АО «Коруна», 1994.

65. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2003.

66. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: Издательство РДЛ, 2003. — 464 с.

67. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ. / Общая ред. и предисл. Д.В. Гвишиани. — М.: Прогресс, 1981.

68. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Под ред. Л. Фаэя, Р. Рэнделла. — М.: Альпина Бизне с Букс, 2006.

69. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: Учебник. — СПб.: Питер, 2007. — 800 с.

70. Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегии успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий. — М.: Новости, 2000.

71. Лысоченко А.А. Менеджмент в агропромышленном комплексе: Монография. — Ростов н/Д.: Содействие – XXI век, 2013.

72. Лысоченко А.А. Продовольственная безопасность региона: воспроизводственная концепция: Монография. — Ростов н/Д.: Изд-во ЮФУ, 2008.

73. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. — М.: Юнити, 2001.

74. Ляшко Ф.Е., Приходько В.И., Тютюшкина Г.С. Стратегический менеджмент в авиастроении: Учебное пособие. — Ульяновск: УлГТУ, 2003.

75. Маркидес К.К. Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорыва. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

76. Маркова В.Л., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.

77. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. — М.: Дашков и К0, 2004.

78. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004.

79. Мескон Н.Х., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

80. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: Инфра-М, 1998.

81. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2001.

82. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2000.

83. Михайлова Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения // Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — № 2.

84. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. — М.: Буквица, 2001.

85. Панов А.И. Стратегический менеджмент. — М.: Юнити, 2004.

86. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. — М.: Поколение, 2006.

87. Пашанин И. Стратегическое видение и миссия компании. URL: http://company.iteam.ru

88. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. — М.: Дело, 2006.

89. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение — важнее, чем знание. — М.: Дело, 2003.

90. Попов С.Л. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». — Модуль 4. — М.: Инфра-М, 1999.

91. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

92. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Прогресс, 1993.

93. Портер М., Лейк Н. Конкуренция. Практикум по стратегическому планированию. — М.: КноРус, 2007.

94. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2004. — 560 с.

95. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. — М.: Издательство Михайлова В.А., 2004.

96. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Микрюкова. — М.: Аудит, Юнити, 1998.

97. Рид С. Фостер, Лажу А. Рид. Искусство слияний и поглощений. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

98. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2002.

99. Рубинфельд А., Хемингуэй К. Созданные для роста: локальные и глобальные стратегии развития вашего бизнеса: Пер. с англ. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2006.

100. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.

101. Салмон Р. Будущее менеджмента. — СПб.: Питер, 2004.

102. Свиридов О.Ю., Лысоченко А.А. Теоретические основы банковского менеджмента. — Ростов-н/Д.: Содействие – XXI век, 2014.

103. Свиридов О.Ю., Лысоченко А.А. Финансовый менеджмент кредитно-финансовых институтов. — Ростов-н/Д.: Содействие – XXI век, 2013.

104. Свиридов О.Ю., Лысоченко А.А. Финансовый менеджмент. — Ростов-н/Д.: Феникс, 2014.

105. Смирнов Н. Стратегический менеджмент. Краткий курс. — СПб.: Питер, 2002.

106. Современный менеджмент. Разд. 1–3 / Под ред. В.А. Максимова, В.А. Долятовского, Е.М. Бортник. — Батайск: ООО БКИ, 1999.

107. Соколова М.И., Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. — М.: Юри-стъ, 2002.

108. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. — М.: Наука, 1990.

109. Сток Джеймс Р., Ламберт Дуглас М. Стратегическое управление логистикой. — М.: Инфра-М, 2005.

110. Стратегический менеджмент: основы стратегического управления / М.А. Чернышев и др. — Ростов-н/Д.: Феникс, 2009.

111. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А Уткина. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Экмос, 1998.

112. Стратегическое планирование и управление / Под ред. А.Н. Петрова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 1998.

113. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в структурно-логических схемах): Учеб.-метод. пособие. — М.: Дело и сервис, 2008. — 272 с.

114. Теория организации: Учебник / Д.В. Олянич и др. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008.

115. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ. Сер. «Менеджмент». 2003. Вып. 4.

116. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. — М.: Бином, 1998.

117. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. — М.: Юнити, 1998.

118. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. — 12-е изд. — М.: Вильямс, 2006. — 928 с.

119. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003.

120. Тэрбин П. Стратегические игры. — М.: Баланс-Клуб, 2003.

121. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 8-е изд. — М.: Дело, 2007. — 448 с.

122. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. — 3-е изд. — М.: Маркет ДС, 2008. — 208 с.

123. Ходкинсон Д., Сперроу П. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента / Пер. с англ. П. Власова. — Харьков: Гуманитарный Центр, 2007.

124. Чевертон П. Почему вы не можете определить своих стратегически важных клиентов? — М.: Фаир-Пресс, 2004.

125. Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом: Учебное пособие для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2005.

126. Чернов С.Е. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления: Курс лекций. Т. 1–2. Стратегии управления персоналом и организационное поведение. — М.: ИНЭП, 2002.

127. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 6.

128. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001.

129. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2006.

130. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. — 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Специальная литература, 1999.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "

Опубликовано в Без категории
Пятница, 17 февраля 2017 08:36

Глоссарий

 А

Административное управление — управление, основанное на отдаче приказов и директив.

Адхократия (Adhocracy) — одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности.

Анализ SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunitiesand, Threatsanalysis) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.

Б

Бенчмаркинг (Benchmarking) — новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии. Цель данного подхода — изучать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей с целью использования их в деятельности собственной компании для повышения эффективности.

Бизнес (Business) — дело, занятие, приносящее доход, предпринимательская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направление деятельности фирмы.

Бюджетирование (Budgeting) — разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора.

В

Венчурные компании (Venture companies) — риско-фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с повышенной опасностью потерпеть убытки.

Вертикальная интеграция «вперед» (Forward vertical integration strategy) — стратегия, направленная на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок.

Внешняя гибкость — возможность сохранять конкурентные позиции при любых изменениях внешней среды.

Внешняя (маркетинговая) среда организации (External marketing environment) — совокупность действующих за пределами организации сил и лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с целевыми клиентами.

Внешняя среда отрасли (Industry enironment) — факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне, не принадлежа данной отрасли.

Внутренняя гибкость — способность компании обеспечить такую внутрифирменную координацию, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной в другую.

Внутренняя среда организации — совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы жизнедеятельности организации.

Выходные барьеры (барьеры выхода) (Barrriers of exit) — факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности.

Г

Геоцентрическая ориентация (Geocentric orientation) — подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т.е. преодолевающую локальные особенности и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо.

Главные достоинства (Core competences) — термин, определяющий все, что компания или ее подразделения делают лучше других.

Глобальная конкуренция (Global competition) — форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах, т.е. конкуренция осуществляется на глобальной основе.
Глобальная отрасль (Global industry) — отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке.

Глобальная стратегия (Global strategy) — одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход остается неизменным для всех стран, где работает фирма.

Глобальная фирма (Global firm) — фирма, которая действует более чем в одной стране, трансформируя получаемые ею преимущества в области исследований и разработок, производства, финансов, маркетинга в разных странах в более низкие издержки и более высокую свою репутацию, что недоступно конкурентам, действующим только на внутреннем рынке.

Д

Деловая стратегия (Business strategy) — концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Дерево решений (Decision tree) — схематичное представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче.

Дерево целей (Objective tree) — древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

Децентрализованная организация (Decentralized organization) — организационная структура, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.

Диверсификация (Diversification) — процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства.

Дивизиональная структура (Divisional form) — одна из 5 разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную администрацию — головным офисом.

Ж

Жизненный цикл системы (System lifecycle) — последовательность качественно различающихся стадий развития, через которые проходит система за время своей жизни.

З

Закрытая система — имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Застрявшие на полпути, «болото» (Stuck in the middle) — фирмы, не сумевшие направить свою стратегию по одному из 3 путей (лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование) и завязшие посередине. Такие фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении.

Зоны стратегических ресурсов — в широком смысле это мировые источники природных, финансовых, людских ресурсов, которые надо учитывать при разработке стратегических планов.

И

Иерархическая структура (Tallstructure) — организационная структура, характеризующаяся многоуровневым управлением и незначительным числом управленческих задач на каждом уровне.

Имидж (Image) — образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах.

Имитация (Simulation) — процесс разработки модели реальной ситуации и проведения экспериментов с целью выявления возможных альтернатив изменения данной ситуации.

Инвестиционная стратегия (Investmentstrategy) — стратегия формирования инвестиционного портфеля.

К

Кейрецу (Keiretsu) — система, в которой каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы.

Конгломерат (Conglomerate) — группа более или менее разнообразных компаний, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Конкурентное преимущество (Competitive advantage) — высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает компании наилучшие по сравнению с конкурентами возможности привлекать и сохранять потребителей.

Конкурентный статус фирмы — показатель, характеризующий позицию фирмы в конкуренции. Определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени «оптимальности» стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. Используется в матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи».

Корпоративная стратегия (Corporatestrategy) — состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях.

Кривая опыта (обучения) (Experiencecurve, learningcurve) — графическое отображение закона опыта, который гласит: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении выпуска продукции». Анализ кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьирует от отрасли к отрасли. Закон опыта был выведен в конце 1960-х гг. Бостонской консалтинговой группой.

Культура корпорации, организационная культура (Corporate culture, organizational culture) — атмосфера или социальный климат в организации. Набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

Л

Лицензирование (Licensing) — в международном бизнесе метод выхода на зарубежный рынок, при котором фирма — владелец лицензии заключает соглашение с зарубежной фирмой — покупателем лицензии на право использования последним производственного процесса, торговой марки, патента, торгового секрета или чего-то другого, представляющего ценность, за определенную плату.

М

Макровнешняя среда — совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды.

Маркетинговые стратегии (Marketing strategies) — стратегии, определяющие главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым, хозяйственные подразделения организации стремятся достигнуть поставленных целей. Маркетинговые стратегии включают конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.

Матрица баланса жизненных циклов — один из методов уравновешивания близких и далеких перспектив развития стратегических зон хозяйствования.

Матричная организация (Matrix organization) — тип организационной структуры, в которой члены сформированной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, где они работают постоянно.

Машинная бюрократия (Machine bureaucracy) — одна из 5 разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; структура, функционирующая как встроенный регулируемый механизм. Характерна для организаций, производственная деятельность которых имеет рутинную природу и отличается простотой и повторяемостью, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Машинная бюрократия состоит из специалистов, обладающих большой неформальной властью, так как они стандартизируют работу всех остальных.

Международная компания (International company) — компания, сфера деятельности которой распространяется на зарубежные страны.

Менеджмент (Management) — самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Механистическая система (Mechanistic structure) — традиционно-бюрократическая форма организации в противоположность органической структуре.

Микровнешняя среда — включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность предприятия обслуживать своих потребителей (конкуренты, поставщики, посредники, клиенты и т.д.). Микровнешняя среда и внутренняя среда фирмы образуют микросреду.

Миссия (стратегические установки, предназначение) (Mission) — основная общая цель существования организации, четко выраженная причина ее функционирования, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации.

Многонациональная конкуренция (multinational competition) — одна из форм международной конкуренции, когда конкуренция в каждой стране или небольшой группе стран, по сути, протекает независимо; рассматриваемая отрасль имеется во многих странах, но в каждой из них конкуренция идет по-своему.

Многонациональная стратегия (Multidomestic, multicountrystrategy) — стратегия, при которой компания приспосабливает свой стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны.

Многонациональные (многострановые, многорегиональные) (Multidomestic, multicountry, multinational firm) — фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям разных стран.

Модель стратегического состояния компании — стратегический куб. Графическое отображение пространственного положения компании в трехмерной системе координат, определяемое степенью учета в ее деятельности экономического, политического и организационного аспектов.

Мониторинг (Monitoring) — это повторные исследования с одинаковой структурой выборки, но каждый раз с новыми участниками, отбирающимися по специальной методике.

Мотивация (Motivation) — процесс стимулирования сотрудников организации, побуждающий их осуществлять деятельность по достижению индивидуальных целей и общих целей организации.

Н

Непрограммируемые решения — принимаются в случае необычной или исключительной ситуации в случае, если проблема возникает не часто и является настолько значительной, что требует особого подхода.

Неструктурированные решения — являются производными от эвристики, т.е. оригинального, интуитивного поиска решения.

Неформальная организация — не имеет жесткой системы формализованных правил и процедур.

О

Оживление (Reanimation) — развитие организации вместе с развитием среды.

Оперативное решение (Operative decision) — решение, направленное, как правило, на достижение краткосрочной цели, носит локальный характер и влияет на какой-то определенный участок деятельности компании.

Операционная стратегия (Operating strategy) — определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.

Организационная структура (Organizational structure) — логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Организационная структура конгломератного типа (Conglomerate organization) — один из видов адаптивной структуры, используемый крупными корпорациями, действующими в различных областях.

Органическая (адаптивная) структура (Adaptive structure) — организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения во внешней среде и тем самым принципиально отличающаяся от механистической структуры. Устойчива в условиях неопределенности.

Открытая система (Open system) — характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Отрасль (Industry) — в стратегическом управлении совокупность всех продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагающих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.

П

Поведенческий подход к изучению лидерства (Behavioral approach) — связан с теориями, описывающими поведение лидера. Данные теории пытаются связать то, что лидер делает, с его эффективностью.

Политика (Policy) – общие ориентиры для действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение целей.

Политические стратегии (Political strategies) — определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам. Включают в себя стратегию игнорирования, стратегию учета политических интересов, стратегию создания стратегических альянсов.

Портфель (Portfolio) — наиболее распространенное значение понятия «портфель», употребляемое по отношению к бизнесу, — ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений.

Портфельная стратегия (Portfolio strategy) — стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой — эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Привлекательность рынка (отрасли) — данный параметр включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Используется в матрице «Дженерал Электрик — Мак Кинзи».

Принятие решения (Decision making) — выбор действий, направленных на решение проблемы или извлечение выгоды из представившейся возможности.

Программируемые решения — принимаются в соответствии с писаными или неписаными правилами, процедурами, моделями, что облегчает процесс принятия решения в повторяющихся ситуациях путем ограничения или исключения альтернатив.

Простая структура (Simplistic structure) — одна из 5 разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Характеризуется слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура органична. Координация внутри нее осуществляется путем прямого руководства: руководитель контролирует все решения. Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду простоты ее может проанализировать один человек, который затем будет принимать все решения.

Профильная диверсификация (Related diversification) — вид диверсификации, при котором компания расширяет сферы своей деятельности в отрасли, обладающие «стратегическим соответствием», т.е. имеющие схожие с данной компанией цепочки ценностей, что создает возможность объединения различных производств в единую систему и максимально использовать эффект кривой опыта для снижения издержек производства.

Профессиональная бюрократия (Professional bureaucracy) — одна из 5 разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Данная структура является бюрократической и одновременно обходится без централизации. Такие организации характеризуются устойчивой оперативной работой, которая усиливает стандартность поведения. В то же время они сложны и должны находиться под прямым контролем. В этой связи профессиональная бюрократия использует координационный механизм, который охватывает одновременно и стандартизацию, и децентрализацию.

Процессинговый подход к изучению лидерства (Process approach) — определяет процедуру общения лидера и подчиненного. Теории, базирующиеся на данном подходе, пытаются объяснить процессы, в ходе которых развиваются отношения между лидерами и подчиненными.

ПЭСТ-анализ (PEST analysis) — используется для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы. Данная методика предполагает изучение 4 основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических.

Р

Рентабельность инвестиций (Return on investment — ROI) — показатель эффективности инвестиционной деятельности компании, устанавливающий желательность инвестиций как отношение доходности к первоначальному вложению капитала, другими словами, это перевернутая формула окупаемости. Рассчитывается показатель как отношение среднегодовой прибыли после налогов к чистым инвестициям.

Реструктуризация (Restructuring) — процесс, касающийся изменений в организации, диктуемых внешней средой.

Рефрейминг (Reframing) — изменение в сознании организации. Это осознание организацией того, что она собой представляет, чего может достичь.

Рынок (Market) — в стратегическом управлении совокупность существующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-то продуктов. Рынок можно определить как общественный институт, сводящий вместе продавца и покупателя для совершения ими сделки купли-продажи определенного товара и/или услуги.

С

Сегмент рынка (Marketsegment) — это совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга.

Синергизм (синергия) (Synergy) — совокупный эффект различных сил. Стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках.

Ситуационный подход к изучению лидерства (Situational approach) — базируется на вероятностных теориях лидерства, является наиболее современным и чаще всего используемым на практике, в его основе лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в ходе анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Стратегии инвестиционной активности (Investment activity strategies) — стратегии, направленные на развитие деятельности компании и ее рост. Они включают в себя стратегии поведения на рынке ценных бумаг, расширения производства, диверсификации.

Стратегии интегрированного роста (Integrating growth strategies) — стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации (Diversification strategies) — определяются состоянием или изменением одного или нескольких из 5 элементов: продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Известны 3 основных типа диверсификации: стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегии концентрированного (интенсивного) роста — стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии: проникновения на рынок, развития рынков, развития продукта.

Стратегии целенаправленного сокращения (Target retrenchment strategies) — стратегии, направленные на сокращение деятельности компании. Они включают в себя стратегии сокращения (свертывания), сокращения расходов, стратегию «сбора» урожая, ликвидации.

Стратегическая гибкость — способность компании использовать благоприятные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам.

Стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией.

Стратегическая неожиданность — событие, наступление которого нельзя спрогнозировать и которое нарушает стратегически важные закономерности развития.

Стратегический анализ — анализ внутренних и внешних факторов, важных для разработки целей и стратегии. Выделяют внутренний и внешний анализ, анализ конкурентоспособности.

Стратегический анализ издержек — включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Стратегический контроль (Strategic controlling) — процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии. Включает в себя оценку стратегической траектории развития хозяйственных подразделений компании и их совместимости со стратегией развития корпорации в целом.

Стратегический потенциал — совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Стратегические альянсы (Strategic alliances) — соглашения о сотрудничестве, заключаемые между независимыми компаниями, для достижения общих целей.

Стратегические цели (Strategic objectives) — описывают стратегическое намерение фирмы — стремление занять определенное место в бизнесе. Направлены на достижение ключевых результатов по упрочнению положения фирмы в долгосрочной перспективе.

Стратегическое решение (Strategic decision) — решение, направленное на достижение долгосрочных целей. Принимается высшим руководством компании. Характеризуется большой степенью риска.

Стратегическое управление (менеджмент) (Strategic management) — деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Способности к стратегическому управлению предполагают наличие 5 элементов: 1) умение смоделировать ситуацию, 2) способность выявить необходимость изменений, 3) способность разработать стратегию изменений; 4) способность использовать в ходе изменений надежные методы; 5) способность воплощать стратегию в жизнь.

Стратегия (Strategy) — средство достижения желаемых результатов.

Стратегия вертикальной интеграции (Vertical integration strategy) — стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур.

Стратегия восстановления (разворота) (Turnaround strategy) — характерна для фирм, находящихся в сложном положении, которое постепенно ухудшается. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.

Стратегия горизонтальной диверсификации (Horizontal diversification strategy) — стратегия, ориентированная на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями.

Стратегия горизонтальной интеграции (Horizontal integration strategy) — имеет своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами.

Стратегия дифференциации (Differentiation strategy) — в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который является важным для большинства клиентов.

Стратегия «захвата незанятых пространств» (End-run strategy) — связана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого компания проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться наиболее сильные стороны компании.

Стратегия игнорирования — состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций.

Стратегия интернационализации (Internationalization strategy) — освоение новых, зарубежных рынков, включая не только расширение экспорта товаров, но и экспорта капитала, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества.

Стратегия конгломератной диверсификации — стратегия, направленная на освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.

Стратегия концентрической диверсификации — стратегия, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей.

Стратегия лидерства по издержкам (Cost leadership strategy) — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта.

Стратегия ликвидации (Liquidation strategy) — предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) (Offensive strategy) — предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) (Fortify-and-defend strategy, defensive strategy) — предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли.

Стратегия оптимальных издержек (Best cost strategy) — ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия отступления (Abandonment strategy) — обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам.

Стратегия ответного удара (Retaliatory strategy) — состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. компания готова защищать свое конкурентное преимущество.

Стратегия партизанской войны (Guerilla warfare strategy) — предполагает осуществление фирмой торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг — заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

Стратегия проникновения на рынок (Market penetrating strategy) — имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Стратегия развития рынков (Market development strategy) — в рамках данной стратегии фирмы используют различные способы, пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта (Product development strategy) — направлена на обеспечение роста продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия расширения производства — определяется состоянием или изменением одного или нескольких из 4 элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Они включают в себя группу стратегий концентрированного роста и группу стратегий интегрированного роста.

Стратегия ресурсообеспечения — набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков.

Стратегия сбора урожая (Harvesting, harvest strategy) — отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе.

Стратегия создания стратегических альянсов — стратегия, направленная на постоянный поиск союзников и усиление позиций компании за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.

Стратегия сокращения (свертывания) (Divestiture strategy) — предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль.

Стратегия сокращения расходов — достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности.

Стратегия учета политических интересов — стратегия, предполагающая, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования.

Стратегия сфокусированной дифференциации (Focused differentiation strategy) — один из видов сфокусированной стратегии, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) (Focused low cost strategy) — один из видов сфокусированной стратегии, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкретных преимуществ.

Т

Технологическая стратегия — стратегия, определяющая позиции фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, работы с лицензиями при их покупке и продаже, в выявлении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау.

Товар-субститут (Substitute product) — товар, удовлетворяющий те же потребности, что и основной продукт, но отличающийся от него по некоторым характеристикам.

Трансакционные издержки (Transacting cost) — издержки на подготовку и проведение различных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и т.д.

У

Управленческое решение (Management decision) — акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определении цели действия и содержащий программу достижения целей.

Ф

Факторы и группы стратегического влияния — совокупность людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает во взаимоотношения.

Финансовые цели (Financial objectives) — направлены на достижение ключевых результатов, связанных с повышением краткосрочных финансовых показателей.

Функциональная организационная структура (Functional departmentation) — тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.

Функциональная стратегия (Functional strategy) — определяет план управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Х

Хозяйственное подразделение (Business unit) — основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.

Хозяйственный портфель (Business portfolio) — совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие ликвидировать.

Ц

Центры прибыли (Profit centres) — производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли.

Цепочка ценностей (Value chain) — понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, и иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

Э

Экономия на масштабах деятельности (Economies of scope) — экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся разными видами деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся условиям рынка.

Экономия на масштабах производства (Economies of scale) — экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере роста объема выпуска продукции.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "

Опубликовано в Без категории

Интернационализация бизнеса и экономики при всех вытекающих отсюда преимуществах, тем не менее превратилась в глобальную проблему. Предприятия все в большей мере приобретают международный характер, и в школах бизнеса все чаще подчеркивается требование интернационализировать взгляды менеджеров. В отношении действующих организаций это означает необходимость более широкого учета различий национальных культур.

Предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на предельную эффективность деловой деятельности. Отсюда и возникают кросс-культурные проблемы в международном бизнесе — противоречия при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленные различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей. Формирование человеческого мышления происходит под воздействием знаний, веры, искусства, морали, законов, обычаев и любых других способностей и привычек, приобретенных обществом в процессе своего развития. Почувствовать эти различия можно, только слившись с новым обществом — носителем отличной культуры.

В международном бизнесе факторы культурной среды создают самые большие сложности. Именно поэтому корректная оценка различий национальных культур и адекватный их учет становятся все более и более важными. Принять во внимание факторы культурной среды также заставляет сложная и многоуровневая структура культуры, которая определяет разнообразие ее функций в жизни каждого общества.

Любой бизнес связан с системой отношений между людьми, и, чтобы преуспеть на международном рынке, который прежде всего состоит из людей, надо научиться понимать процесс формирования человеческой личности, т.е. процесс «вхождения» в культуру, усвоение знаний, умений, норм общения, социального опыта. Понимая это, можно разобраться во многих вещах на рынке.

С точки зрения географической, пространственной международный рынок — самый большой в мире, поскольку есть возможность продавать продукты и услуги на территории многих стран. Территориальные границы при этом не играют никакой роли, гораздо важнее культурные границы, которые разделяют мир. Можно продавать одни и те же товары и услуги на огромной территории, однако важно при этом учитывать существенные различия между потребителями из разных культурных областей. Именно поэтому важно прежде всего понять структуру кросс-культурных проблем, т.е. охарактеризовать переменные, формирующие культурную среду международного бизнеса.

Это обеспечит определенную степень видимости — ясное понимание кросс-культурных проблем и путей к совершенствованию международного менеджмента.

Понять сущность культуры можно лишь через призму деятельности человека, народов, населяющих планету. Культура не существует вне человека. Она изначально связана с человеком и порождена тем, что он постоянно стремится искать смысл своей жизни и деятельности, и, наоборот, нет ни общества, ни социальной группы, ни человека без культуры, вне культуры.

В культуре раскрывается духовный мир человека, его «сущностные силы» (способности, потребности, мировоззрение, знания, умения, социальные чувства и т.д.). Этим самым культура выступает как мерило реализации и развития сущности человека в процессе его социальной деятельности, «как мера человека». Создавая продукт материальный или духовный, человек опредмечивает в нем самого себя, причем не только свою общественную сущность, но в той или иной мере свою индивидуальность.

Лучшему пониманию культуры могут способствовать классификационные схемы разделения на «культуры высокого и низкого контекста». Базовая структура культуры образует контекст, фон, причем «содержание и контекст неразрывно связаны между собой».

«Высокий контекст» означает, что в межличностных отношениях большую роль играют интуиция и ситуация, а также традиции. В таком обществе договоренности, достигнутые в устном общении, строго соблюдаются, особой необходимости в письменном контракте не возникает. Типичные культуры «высокого контекста» существуют в некоторых арабских и азиатских странах.

«Низкий контекст» прямо противоположен: межличностные контакты четко формализованы, в общении употребляются строгие формулировки, смысловое значение которых не зависит от ситуации и традиций. Деловые отношения предполагают обязательное оформление детализированных контрактов. Культуры «низкого контекста» находятся в промышленно развитых странах Запада. Культура с высоким фоном коренным образом отличается от культуры с низким фоном.

Между крайними проявлениями культур «высокого и низкого контекста» находится остальное большинство стран, проявляющих в различных сочетаниях черты обоих типов культур.

Культура любого общества требует знания ее некоторых результативных критериев. В этой связи культуру можно охарактеризовать по 4 критериям:

 «длина иерархической лестницы» характеризует восприятие равенства между людьми в обществе, в организации. Чем больше разрыв между верхами и низами, тем длиннее иерархическая лестница;

 «изображение состояния неопределенности» касается отношения людей к своему будущему и к их попыткам взять судьбу в свои руки.

Степень неопределенности тем выше, чем больше предпринимается попыток планировать и контролировать свою жизнь;

 «индивидуализм» выражает желание людей действовать независимо или отдавать предпочтение групповому выбору. Чем больше перевес в сторону личной свободы и личной ответственности, тем выше степень индивидуализма;

 «маскулинизм» характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностям, принятым в обществе. Чем сильнее мужское начало, тем выше маскулинизм.

С использованием приведенных критериев выявлено 8 культурных регионов: северный, англоязычный, германоязычный, более развитый романо-язычный, менее развитый романо-язычный, более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный. Например, северный регион характеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом, высокой степенью индивидуализма и средней степенью неопределенности.

Для германоязычной группы характерна большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности и несколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляется большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкие значения индивидуализма и неопределенности.

В исследованиях взаимодействия культуры и бизнеса выявлены конкретные «переменные» кросс-культурных проблем, которые, находясь между собой во взаимосвязи и порою пересекаясь, позволяют структурировать обширный материал, описывающий культурные особенности каждого локального рынка. К числу таких переменных относятся язык, религия, социальная организация общества, его ценности и взаимоотношения, образование и технология, право и политика, география и искусство.

Язык является, конечно, основой формирования человеческих групп, будучи средством выражения мыслей и чувств, средством коммуникации.

Подсчитано, что на земном шаре имеется около 100 официальных языков и по меньшей мере 3000 самостоятельных диалектов. Лишь немногие страны однородны в лингвистическом отношении. Так называемый «смешанный» язык был избран для преодоления языковых барьеров, которые часто были причиной «вражды» между различными языковыми группами.

Языковые различия могут оказать влияние на продвижение товара. Так, фирма «UNILEVER» активно использовала телевизионную рекламу во многих странах для маркетинга, но не смогла это сделать во Франции. Рекламный лозунг «ESSO» — «Пустите тигра в ваш бак» — не производил в силу национального восприятия искомого эффекта в романо-язычных странах Европы и поэтому претерпел некоторое изменение: «Пустите тигра в ваш двигатель». Здесь же уместно упомянуть те сюрпризы языкового сечения, которые иногда преподносит транслитерация торговой марки. Например, «Жигули» пошли на экспорт под маркой «Лада» в связи с тем, что на французском это может быть услышано как «девка», «альфонс» или «ляжка».

Равным образом фирма «General Motors» была вынуждена изменить название своей модели «NOVA» при экспорте в испаноязычные страны, так как на испанском это эквивалентно выражению «не работает, не идет».

Следующей и немаловажной переменной, которая требует пристального внимания, является религия. Она отражает поиски людей идеальной жизни и включает в себя взгляд на мир, истинные ценности, отправление религиозных обрядов. Религия как элемент культуры оказывает влияние на экономическую деятельность людей и общества: фатализм может уменьшить стремление к переменам, материальные богатства могут рассматриваться как препятствие духовному обогащению и т.д. Безусловно, не только религия оказывает влияние на уровень экономического развития страны, но для понимания культуры нации важно учитывать именно религиозные аспекты и их влияние на формирование национального характера.

Исследование, проведенное Всемирным банком, послужило наглядным примером того факта, что существует зависимость между религиозностью и величиной валового национального продукта (ВНП) на душу населения.

Самая высокая величина ВНП приходится на христианские протестантские общества. На втором месте — общества, проповедующие буддизм. Самыми бедными являются южно-буддийские и южно-индуистские общества.

Другим примером большой религиозности служит Латинская Америка.

Начиная с даты религиозных праздников Самана Санта, здесь на 10 дней сводится к нулю вся деловая активность. Система религиозных табу в рекламе оказывает существенное влияние на бизнес-деятельность в странах этого региона. Сложности ориентации в этой сфере становятся тем больше, чем дальше приходится уходить от европейски стандартизованных рынков.

В истоках европейской культуры лежат 2 религиозных начала: античное и христианское. Если античность оставила в наследство Европе веру в завоевание человеческого ума, то христианство внесло в западное сознание не менее динамичный элемент-идею нравственного восхождения человека.

Именно эти 2 начала определяют своеобразие европейской культуры: ее динамизм, специфическую гибкую систему интеллектуальных и духовных ценностей и понятий, ее способность к проектированию и регулированию социальных процессов.

На Востоке основная религиозная установка нацелена на созерцательное слияние человека с миром, его саморастворение в религиозно-философских учениях и подчинение своего «Я» общественной, групповой дисциплине. Человек должен точно знать свое место в обществе и действовать в соответствии с занимаемым положением. Так, например, в буддизме существует принцип «недеяния» («у-вэй»), что означает не праздное бездействие, а стремление не нарушать естественный порядок вещей («дао»). Отказ от внешней, предметной деятельности освобождает человека от субъективных пристрастий, позволяя достичь абсолютной гармонии. Вся его активность обращается вовнутрь, становится чисто духовной. Такая созерцательная философия Востока, подчеркивающая ничтожность и неподлинность всего происходящего, усматривает смысл жизни и утешения во внутренней сосредоточенности.

Ценности и отношения в обществе тесно связаны с религиозными чувствами. Часто они являются неосознанными, но предопределяют выбор в той или иной ситуации. Формирование системы ценностей и отношений происходит индивидуально у каждого человека. Однако есть 3 важных элемента системы, имеющих непосредственное отношение к международному бизнесу: отношение ко времени, к достижениям и богатству.

Различают традиционное и современное отношение ко времени. В древние времена человечество жило в естественном ритме, когда время измерялось крупными отрезками. Ритм имел циклический характер, все явления рано или поздно повторялись. Такое восприятие времени часто называлось «круговым» (традиционным).

Современное восприятие времени называют линейным, когда ушедшее время не возвращается. При таком восприятии времени его нужно беречь, время есть деньги, необходимо планировать использование времени. Подобное отношение ко времени формировалось по мере уменьшения численности занятых в сельском хозяйстве и роста числа городского населения.

В современном обществе есть страны, в которых существует и то и другое отношение ко времени. Так, в западных обществах считают точность и бережное отношение ко времени единственными показателями рационального поведения. Это означает, что встречи должны проводиться в точно назначенное время, проекты осуществляться в соответствии с планом, соглашения иметь точные даты начала и окончания действия. Рабочее время начали отличать от других видов времени (свободное, семейное, религиозное), и оно играет доминирующую роль.

В то же время в ряде стран, например, восточных, считают, что повышенное внимание ко времени может привести к ограниченному, зауженному пониманию рассматриваемого вопроса, к снижению творческих возможностей.

В деловых контактах несоответствия при различном восприятии времени часто вызывают шок. Так, строительство субсидируемой государством дамбы в индейской резервации превратилось в хаос, так как существовали большие различия между представлениями индейцев о времени и концепцией времени белых людей. «Белое» время — объективированное, индейское — живая история. Для белых время — это существительное, для индейцев — глагол.

Интервалы «белого» времени короче, чем интервалы индейского. Представления о времени являются механизмом организации социального действия, поэтому игнорирование этого факта и привело к срыву строительства дамбы. В связи с этим можно сделать вывод, что исследования международных отношений, межкультурных контактов и межнациональные сравнения, не принимающие в расчет фундаментальные различия в восприятии времени, всегда будут приводить к неверным выгодам.

Отношение к достижениям и богатству формировалось в течение длительного исторического периода под влиянием религии. В давние времена трудовая деятельность считалась менее достойным занятием, чем размышления, и была несовместима с правилами хорошего тона. Во многих религиозных кругах считалось, что молиться более важно, чем быть трудолюбивым или деловым. Материальная выгода и духовное развитие считались несовместимыми. Позже, как отмечают исследователи, некоторые религии начинают поощрять упорный труд и предприимчивость. Так возникли заметные различия в отношении к достижениям у католиков и протестантов в Канаде.

Страны различаются между собой отношением к методам получения доходов. Поскольку во многих обществах, например, в Индии, земля и производство товаров находятся под контролем правящих классов, иностранные предприниматели вынуждены ограничиться долгосрочной арендой или выполнением посреднических функций. Но доход, полученный подобным образом, часто считается подозрительным.

Во многих странах существует негативное отношение к ростовщикам (исламистские общества). В них запрещено давать деньги в долг под проценты, и экспортерам с трудом приходится приспосабливаться к такому экономическому режиму. При этом лицензионные платежи могут рассматриваться как использование слабости плательщика даже после приобретения им соответствующих навыков и получения прибыли для себя. Приемлемой альтернативой в подобной ситуации считается единовременная выплата либо плата в течение первых нескольких лет.

Социальная организация общества как переменная кросс-культурных проблем рассматривает роль родственных связей в принятии повседневных решений, степень градации населения и различия между высшими, средними и низшими классами, преобладание индивидуализма или коллективизма в обществе.

При входе в новую культурно-социальную среду всегда необходимо учитывать взаимоотношения в малых социальных группах, и в первую очередь — в семье. Семья — важный ассоциированный потребитель на рынке.

Здесь важно изучение так называемой «стандартной семьи» (определение корзин потребителя), а также установление лидерства, что в разных культурах неоднозначно. Доминанта мужского или женского начала в культуре приводит, соответственно, к радикализму или консерватизму. Мужественные культуры отдают приоритет решительности в действиях, стремлению к материальному достатку, женственные — жизненному комфорту, заботе о слабом (Дания и США).

В международном бизнесе значение социальных аспектов очень велико. Именно от социальной организации общества зависит, будут ли деловые партнеры представлять собой семейные фирмы, в которых кумовство определяет характер принимаемых повседневных решений и преемственность, или же придется иметь дело с глубоко профессиональными партнерами в западном понимании.

Кроме того, преобладание индивидуализма или коллективизма оказывает большое влияние на поведенческие реакции потребителей. Равным образом социальная стратификация общества в известной степени соответствует сегментации рынков, а социальная мобильность — изменениям этой сегментации. В городских структурах такая стратификация имеет четко выраженную «географическую суперпозицию». Так, публика и наборы товаров по авеню Клиши в Париже или по бульвару Решуар (знаменитые дешевые магазины «Тати») резко отличаются от таковых на Елисейских полях.

Индивидуализм предполагает действия человека, определяемые в первую очередь его интересами, что повышает степень риска. Коллективизм, напротив, приводит к стандартизации интересов на рынке потребностей, предполагает стремление человека придерживаться некоторой моды поведения в группе, что ограничивает его свободу, но снижает риск.

При изучении кросс-культурных проблем общество обычно рассматривается с точки зрения экономики и культуры. Но в международном бизнесе имеет такое же значение ряд политико-правовых аспектов.

Факт широчайшего вторжения государства как в экономику в целом, так и в международную деятельность общеизвестен. Причем особенно это чувствуется в странах, находящихся в настоящее время «на пути к рынку», когда еще нет четкой расстановки, а главное — баланса политических сил, сильной правовой базы, регулирующей международную деятельность.

Так, в Китае наблюдается активное действие органов власти на всех уровнях, начиная с общенационального вплоть до провинциального (областного), поселкового и деревенского. Сильное и активно действующее правительство взяло на себя ведущую роль в руководстве процессом перехода к рынку путем создания институтов рыночной направленности как на промышленном, так и региональном уровнях. Экспортная деятельность в стране находится под контролем государства, и ее интенсивность часто определяется решениями провинциальных властей. Правительство проводит экспансионистскую политику, осуществляет программу реструктуризации приватизированных и государственных предприятий, ведет такую торговую политику и политику регулирования, чтобы привлекать солидных иностранных инвесторов, способных принести необходимый опыт и финансовые средства.

В международном бизнесе любая сделка находится под воздействием 3 разновидностей политико-правовой среды: страны происхождения, страны назначения и международной. В связи с этим изучение политико-правовых аспектов культурной среды приобретает особое значение.

К тому же следует заметить, что в каждом из указанных 3 сечений субъекты деятельности не ограничиваются правительственными организациями. При объективной ограниченности платежеспособного спроса локального рынка, с одной стороны, и производимых товаров/услуг — с другой, любая сделка в международном бизнесе, проходящая к тому же на фоне конкурентной борьбы, изменяет соотношение спрос/предложение на локальном рынке и затрагивает интересы различных политических сил. Среди последних — всевозможные союзы и ассоциации потребителей и производителей, корпоративно связанные чиновники различных ведомств, представители армии и ВПК, руководство политических партий, церковь, ТНК и, наконец, представители теневой экономики. Размеры последней даже для стран с развитой экономикой и демократией составляют 4,1%–13,2% от валового национального продукта.

В связи со столь сложной картиной распределения политических сил и интересов необходимо скоординированное использование экономических, психологических и политических приемов с целью добиться сотрудничества ряда влиятельных сторон, чтобы обеспечить проникновение и/или функционирование на конкретном локальном рынке. Иными словами, один или оба контрагента простейшей сделки должны (помимо уторговывания ее условий и учета национальных и международного законодательства в частях этой сделки) принять также во внимание интересы третьих, формально к сделке не причастных сторон.

Географические условия часто воспринимаются как необязательный элемент в широкой и довольно неопределенной концепции культуры. Однако следует признать, что географическое положение страны также во многом влияет на формирование национального характера, ценности, позиции и нормы общества.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "

Опубликовано в Без категории

Виды международных стратегий. Существуют 6 стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке:

1) передача иностранным фирмам права на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции. В этом случае доходы от международной деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти;

2) укрепление национального производства (в одной стране) и вывоз товаров на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы;

3) многонациональная стратегия, т.е. разработка особой стратегии для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вкусам потребителей и конкурентным условиям стран. Стратегические шаги в одной стране не зависят от действий фирмы в другой стране;

согласование между собой стратегий компании на разных рынках имеет второстепенное значение по сравнению с необходимостью приспособить стратегию к условиям конкретной страны;

4) глобальная стратегия низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низкозатратное производство на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у конкурентов в рамках мирового рынка;

5) глобальная стратегия дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. Стратегические шаги фирмы координируются во всех странах для достижения однотипной дифференциации в мировом масштабе;

6) глобальная стратегия фокусирования, когда целью стратегии фирмы становится обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. Стратегические действия компании координируются в рамках мирового рынка для достижения постоянного конкурентного преимущества на целевых нишах на основе низких издержек или дифференциации. Продажа лицензий имеет смысл в том случае, когда фирма, обладающая ценными технологическими ноу-хау или патентами на уникальную продукцию, не имеет организационных структур на зарубежных рынках и ресурсов для самостоятельного выхода на рынок. Предоставляя иностранным фирмам права на использование технологий или патентов, компания, по крайней мере, имеет возможность получать доход за счет роялти.

Различия между многонациональной и глобальной стратегиями представлены в табл. 14.

Таблица 14. Различия между многонациональной и глобальной стратегиями

Характеристика

Многонациональная стратегия

Глобальная стратегия

Сферы стратегии

Избранные целевые стра­ны и районы торговли Правительство стран, кото­рые являются важнейшими рынками сбыта продукции, по крайней мере, североамери­канские страны, страны Евро­пейского Сообщества, Тихоо­кеанского кольца (Австралия, Япония, Южная Корея и Юж­но-Азиатские страны)

Стратегия бизнеса

Разработка стратегий, со­ответствующих условиям каждой страны, неболь­шая координация по стра­нам или полное ее отсут­ствие Аналогичная базовая страте­гия по всему миру; неболь­шое отклонение по странам при необходимости

Стратегия по продукции

Продукция приспособле­на к местному спросу В высшей степени стандарти­зированная продукция, про­даваемая во всем мире

Производственная

стратегия

Заводы, размещенные в разных странах Заводы размещены по принци­пу максимального конкурент­ного преимущества (в странах с низкими затратами, близко к основным рынкам, географиче­ски распределены для миними­зации транспортных расходов или используются несколько крупных заводов для максими­зации экономии на масштабах производства — в зависимости от того, что предпочтительнее)

Источники сырья

и компонентов

Предпочтение отдается местным поставщикам (наличие возможностей, отвечающих потребно­стям местного потребите­ля, правительство страны размещения производ­ства может требовать ча­стичного использования местных ресурсов) Выгодные поставщики с лю­бого рынка мира
Маркетинг и сбыт Адаптированы к обычаям и культуре каждой стра­ны, где фирма осущест­вляет свою деятельность В значительной степени скоор­динированы в мировом масшта­бе. При необходимости осущест­вляется некоторая адаптация к условиям страны, где фирма осуществляет свою деятельность

Организационная

структура компании

Образование дочерних компаний для проведе­ния операций в каждой конкретной стране. Ка­ждая дочерняя компа­ния обладает большей или меньшей степенью автономии для осущест­вления деятельности в соответствии с услови­ями конкретного рынка Все основные стратегические решения принимаются в тес­ной координации с налоговой стратегией. Глобальная ор­ганизационная структура ис­пользуется для унификации операций, осуществляемых в каждой стране

Стратегические альянсы как современный тип международных стратегий. Стратегические альянсы — это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Они являются средством конкурентной борьбы на мировом рынке для фирм одной отрасли, расположенных в различных странах, при сохранении их независимости.

Изменения в мировой экономике и глобализация подталкивают компании к кооперации для того, чтобы быть конкурентоспособными. Среди основных причин создания стратегических альянсов, как правило, выделяют следующие:

1) выход на глобальный рынок;

2) снижение проектных и технологических издержек;

3) предупреждение конкурентных угроз;

4) ускорение инноваций и внедрение новых продуктов;

5) достижение интеграции технологий и рынков;

6) создание способностей мирового класса;

7) установление глобальных стандартов;

8) преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков;

9) снижение издержек;

10) поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса.

Можно найти множество примеров стратегических альянсов. В частности, в 1997 г. 5 крупных авиакомпаний — германская «Люфтганза» (Lufthansa), скандинавская «САС» (SAS), канадская «Эйр Канада» (Air Canada), американская «Юнайтедэйрлайнз» (United Airlines) и таиландская «Таи Эйруэйз» — образовали стратегический альянс «Звездный союз». Общий оборот его участников составляет 43,3 млрд долл., численность персонала достигает 210 тыс. человек, количество самолетов более 1300, ежегодный объем пассажирских перевозок свыше 173 млн человек. Все участвующие в альянсе компании остаются независимыми и сотрудничают в продаже билетов, определении тарифов, составлении расписаний полетов. Множатся альянсы в финансовой сфере. В автомобильной промышленности компания «Форд» (Ford) работает совместно с компанией «Мазда» (Mazda) над созданием микроавтомобиля.

«Дженерал Моторс» (General Motors) сотрудничает с «Тойотой» (Toyota), «Крайслером» (Chrysler), «Мицубиси» (Mitsubishi). Некоторые компании создают не только отдельные совместные предприятия, но и целые сети альянсов.

Виды стратегических альянсов. Существуют различные типы и формы стратегических альянсов (табл. 15).

Стратегический альянс возникает, когда компании не просто оформляют торговые сделки между собой, а сближаются в каком-либо смысле. При этом все формы сближения относятся к стратегическим альянсам, пока не произойдет полное слияние (интеграция). Так, функциональные соглашения могут включать: а) создание совместного производства без организации самостоятельного предприятия; б) техническое содействие; в) совместные маркетинговые исследования; г) совместное продвижение товара на рынок и создание единых товаропроводящих сетей; д) взаимное лицензирование; е) проведение совместных исследований.

Консорциумы могут создаваться для решения конкретных задач (например, проведения научно-исследовательских работ, осуществления крупных строительных проектов и др.).

Взаимная покупка акций стимулирует интерес собственников и открывает возможности для участия в управлении через совет директоров.

Такая форма часто используется как промежуточный шаг вертикальной интеграции. Компания — потребитель ресурсов может купить пакет акций предприятия-поставщика и тем самым скоординировать с ним свою политику, зачастую ведущую к созданию более благоприятных условий для приобретения ресурсов. Например, перестраховочная компания «Мюнхен Ре» и страховая компания «Альянц» имеют в уставном капитале друг друга по 25%.

Таблица 15. Классификация стратегических альянсов

 ris384

Критерии выбора партнера в стратегическом альянсе. Не существует каких-то единых рецептов создания жизнеспособных альянсов, но очевидно, что выбор партнера играет в этом деле большую роль. Есть 3 основных критерия выбора партнера: совместимость, способности, обязательства.

Совместимость включает следующие показатели:

1) сравнимые размеры и способности: альянс с более крупной и более сильной в стратегических вопросах компанией создает угрозу полного поглощения для более слабой компании;

2) существующая сеть альянсов: очень важно знать, в каких альянсах состоит потенциальный партнер и нет ли там ваших конкурентов. Это не означает, что такой альянс нельзя создавать, но при этом нужно тщательно проанализировать последствия подобной ситуации;

3) имеющийся опыт создания альянсов, неудачные альянсы в прошлом — это плохой сигнал;

4) совместимость мотивов и целей создания альянса, а также стратегических ориентаций партнеров: сильные и слабые стороны партнера в определенной мере должны сочетаться с сильными и слабыми сторонами вашей компании;

5) корпоративная культура. Совпадение корпоративной культуры — очень важный показатель, поскольку весьма трудно взаимодействовать компаниям с различным стилем лидерства (например, если в одной компании преобладает авторитарное управление, а в другой — стиль сотрудничества);

6) производство: здесь большое значение имеет стратегия снабжения ресурсами, использования оборудования, ориентации в качестве продукта, отношения к трудовым ресурсам;

7) маркетинг и продвижение товара на рынок, доля на рынке и объем продаж, политика в обслуживании клиентов, имидж — все это важные показатели для оценки совместимости будущих партнеров;

8) финансы, очень важно определить, какова устойчивость в финансах;

сравнимы ли они; каково отношение к риску, политике начисления дивидендов, реинвестиции и т.п.

Способности связаны с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок. Когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремится показать себя в более выгодном свете. Однако в дальнейшем это может привести к существенным трудностям. Самое опасное — переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов.

Наконец, третий важный показатель — эквивалентность взаимных обязательств. Так, если альянс связан с бизнесом партнера, находящимся на периферии его деятельности, а ваш бизнес является основным и у вас по каким-либо причинам возникла проблема с расторжением альянса, то это не создаст больших трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес партнера находится на периферии, то компания не будет прилагать максимум усилий, тратить много времени и ресурсов.

Недостатки стратегических альянсов. В силу того что альянс — это сложная стратегия, которая требует для эффективной координации деятельности независимых компаний множества встреч, обсуждений, преодоления языкового и культурного барьеров, времени на достижение взаимного доверия и координацию действий, то всегда существует опасность попасть в зависимость от другой компании. Поэтому необходимо рассматривать любые альянсы как временные и прерывать их без колебаний, если они становятся невыгодными.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "

Опубликовано в Без категории

Разработка глобальных стратегий для компаний, конкурирующих на мировом уровне, и выход на очередную ступень интернационализации становятся возможными только в результате накопления критической массы знаний и опыта, приобретенных в рамках международных контактов.

Стадии развития глобальной стратегии.

1. Формирование стратегических способностей, которые потенциально дают глобальные конкурентные преимущества, и соответствующей внутренней базовой стратегии.

2. Интернационализация базовой стратегии, в соответствии с которой фирма начинает размещать свою деятельность за рубежом, где возможно реализовать преимущества.

3. Глобализация интернациональной стратегии, предполагающая координацию и интеграцию стратегических способностей в глобальном масштабе. На этом этапе принимаются решения о том, какие элементы стратегии должны быть общими (стандартизованными), а какие — адаптированными к национальным особенностям.

На практике глобальной стратегии целесообразно следовать:

 если можно стандартизировать продукт;

 удается добиться доступа к дешевым ресурсам;

 есть возможность преодолеть торговые и тарифные барьеры и внедриться на стратегически важные рынки;

 появляются конкуренты, имеющие такие же стратегии;

 требуется перекрестное субсидирование (использование прибылей одних предприятий фирмы для субсидирования других).

Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка. В ее рамках конкурентные преимущества, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах, и формируется глобальное конкурентное преимущество.

По утверждению М. Портера, последнее формируется путем оптимизации конфигурации и координации деятельности компании в глобальном масштабе.

1. Оптимизация конфигурации ценностной цепочки компании, снижающая общие издержки. Такая конфигурация может быть рассредоточенной или концентрированной.

Сосредоточение предполагает концентрацию производства товаров в одной стране (регионе) и продажу их по всему миру.

Объединение в одну цепочку нескольких близко расположенных предприятий позволяет обеспечить экономию на затратах или поставки точно в срок.

Рассредоточение хозяйственной деятельности дает возможность:

 лучше обслуживать потребителей с учетом специфики их запросов;

 сэкономить на транспортировке готовой продукции;

 обойти высокие торговые барьеры;

 распределить риски;

 приобрести новый опыт;

 приблизиться к дешевым материальным и трудовым ресурсам;

 установить тесные отношения с деловыми партнерами;

 использовать особенности политической ситуации.

2. Координация видов деятельности, связанных с ценностной цепочкой, использование лазеек, появляющихся в каждой из них, переброска ресурсов и прибыли из одной в другую. Стоит задача — определить наиболее эффективный для разных стран способ координации элементов ценностной цепочки.

Согласно М. Портеру, компании, действующие на международных рынках, в соответствии с их положением по отношению к степени глобализированности отрасли имеют следующие стратегические альтернативы:

1) глобальное лидерство по издержкам. Глобализация предоставляет возможность их минимизировать путем ориентации на низкозатратное производство во всех регионах мира;

2) глобальное дифференцирование (часто с целью создания благоприятного имиджа на мировом рынке);

3) глобальная сегментация — глобальный вариант стратегии фокусирования, когда единый рыночный сегмент является целью и на глобальном уровне (с использованием либо лидерства гто? издержкам, либо дифференциации);

4) проникновение на национальные рынки, где ее конкретный бизнес работает в наиболее благоприятных условиях и имеет правительственные гарантии;

5) учет национальных особенностей и удовлетворение конкретных нужд локальных рынков (это не глобальная стратегия).

Кроме того, фирма может следовать глобальной стратегии сотрудничества в рамках международных стратегических альянсов. Оно происходит в форме исследовательских, рекламных, закупочных объединений, сбытовых синдикатов, выпуска совместных товарных марок.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "

Опубликовано в Без категории
Четверг, 16 февраля 2017 15:41

Виды международной стратегии

Международная стратегия может быть национальной, многонациональной или глобальной.

Национальная стратегия предполагает, что фирма у себя дома производит продукцию с учетом специфики интересов и потребностей конкретной страны, для чего часто приходится перепрофилировать собственные предприятия. Это не требует больших затрат и делает возможным одновременный выход продукции на рынки других государств. Такой стратегии можно придерживаться долго.

Многонациональная стратегия определяет поведение фирмы в странах, между которыми существуют значительные экономические, политические, культурные и иные различия. Приспособление к ним является главной задачей стратегии, которая разрабатывается отдельно для каждой страны. Но одновременный выход на все рынки невозможен, поскольку сравнительно высоки затраты времени и средств на их модификацию.

Глобальные стратегии разрабатываются для мирового рынка в целом как единого образования с максимальным учетом его потребностей. Так возникает глобальный рынок с единым уровнем запросов, которые можно удовлетворять с помощью одного базового товара, поддерживая его инструментами маркетинга и стимулированием продаж. Глобальная стратегия отвечает на следующие вопросы:

1) в каких странах должны продаваться товары и услуги? Какая доля рынка должна быть достигнута в каждой из них;

2) какая степень стандартизации товара и услуги необходима;

3) где будет создаваться основная добавленная стоимость;

4) в какой степени будут стандартизованы торговая марка и маркетинговая деятельность;

5) должны ли конкурентные маневры в отдельных странах быть частью глобальной стратегии и какова она должна быть?

Поскольку для каждой страны изготавливать товар менее выгодно, за глобальной стратегий будущее (в то же время разные звенья производственного процесса имеют неодинаковую степень глобализации).

Однако предположение о вероятном предпочтении потребителями более дешевых (по сравнению с дифференцированными) стандартизированных товаров и услуг допустимо не для любого рынка. В результате на практике выбирают нечто среднее (стандартизация — где возможно, дифференциация — где необходимо).

Объекты глобальных стратегий:

 размещение предприятий (зависит от уровня заработной платы в стране, квалификации рабочей силы, наличия материальных ресурсов, развитости инфраструктуры);

 производство и сбыт продукции во многих (не во всех) странах;

 конфигурация рынков;

 координация поведения предприятий фирмы на них на основе единого подхода.

Мотивы реализации глобальных стратегий.

1. Использование эффекта масштаба.

2. Создание глобальных ассоциаций с торговой маркой.

3. Доступ к дешевым ресурсам и стратегически важным рынкам.

4. Использование предлагаемых государствами льгот и стимулов.

5. Перекрестное субсидирование.

6. Обход барьеров.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "

Опубликовано в Без категории

Фирма, выходящая на мировую арену, должна иметь показатели, опережающие национальный уровень на десятилетия. Для этого ею разрабатываются и реализуются соответствующие международные стратегии, что предполагает:

 изучение стратегических альтернатив международной деятельности (размещения производственных мощностей, направленности каналов сбыта, возможности приобретения и перемещение факторов производства и пр.);

 установление приоритетов;

 анализ собственных конкурентных преимуществ;

 оценку условий в соответствующей стране с помощью методов PEST-анализа;

 ранжирование альтернатив и оценка их совместимости;

 выбор окончательного варианта стратегии.

Решение о том, в какую страну и на какие рынки выйти, основывается на анализе:

 потенциального размера рынков;

 наличия платежеспособного спроса;

 готовности населения принять товар;

 способности поддержать эксплуатацию оборудования на нужном технологическом уровне;

 препятствий и барьеров;

 формирования общей и частных стратегий.

Главная цель международных стратегий — формирование конкурентных преимуществ в мировом масштабе за счет использования выгодных возможностей ведения бизнеса в различных странах.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "

Опубликовано в Без категории

Основными элементами конкурентной стратегии коммерческого банка являются исследование рынка, разработка и реализация на этой основе рыночной стратегии. При этом главное внимание в стратегии развития российские банки должны уделять разработке новых продуктов или модернизации предоставляемых банковских услуг.

Внедрение сетевых информационных технологий в практику экономической деятельности банков способствует развитию инновационных стратегий бизнеса. На основе информационно-сетевого взаимодействия были сформированы новые конкурентные стратегии развития финансового бизнеса, например, электронных бирж, е-банкинга, которые реализуют модель экономического поведения, ориентируясь на модели поведения других участников и аналитические данные.

В условиях высококонкурентного рынка происходит модернизация системы контрактных отношений путем придания им сетевых форм. В системе развития дистанционных контактов между банками и их клиентами наблюдается активное развитие технических средств и формирование норм поведения сторон, адекватных новым возможностям развития маркетинговых коммуникаций на рынке финансово-кредитных услуг.

Формированию рынка маркетинговых услуг способствует информационно-финансовая модель развития банковского бизнеса, основанная на новых инструментах взаимодействия с клиентами и новой модели управления, что согласуется с эволюционной теорией экономических изменений, в частности, в вопросе изменения маркетингового поведения фирм и предприятий.

Если особенностью сетевого взаимодействия на рынке маркетинговых услуг является локализация трансакций, то следует допустить, что участники маркетинговых коммуникаций действуют не на обезличенном, состоящем из большого числа участников рынке, а на локальном рынке, ограниченном определенным кругом агентов. Процесс маркетингового взаимодействия с клиентами реализуется как систематический подход к развитию финансово-кредитного института при формировании информационно-сетевых решений, стратегия развития банка направлена на увеличение стоимости бизнеса на основе информационных инструментов и финансовых инноваций.

Конкурентная стратегия развития банка — это комплекс принципов деятельности и сетевое взаимодействие с внешней и внутренней средой, отлаженная модель информационно-сетевого реагирования на изменения рынка, проявляющаяся в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в системе контроллинга.

Конкурентная стратегия развития банка не является изолированным процессом менеджмента банка, а основана на системе риск-менеджмента, включающей инновационные финансовые инструменты, отмечают Р. Каплан и Д. Нортон.
В динамической модели конкурентной стратегии развития банка фактор риска уже не имеет самостоятельного значения, как в статических моделях.

Риск в динамическом анализе играет роль аргумента при исчислении параметра ликвидности. Для управления банком в динамике с учетом дилеммы «доходность — ликвидность» необходимо опираться на новую классификацию рисков по 3 перспективам сбалансированной системы показателей (ССП) и методологию их учета в контексте устойчивости каждой перспективы.

В современных прикладных экономических исследованиях, когда актуализировался динамический анализ, неотложными задачами формирования конкурентной стратегии развития банка являются:

 исследование природы, закономерностей изменения и методологии расчета параметра ликвидности;

 модель взаимосвязи между доходностью и ликвидностью.

Внешняя среда по отношению к финансово-кредитных институтам включает те внешние факторы по отношению к банку, которые оказывают ощутимое воздействие на реализацию стратегии их развития: фондовый рынок, страховые компании, Пенсионный фонд РФ, корпоративные клиенты.

Финансово-кредитные институты на локальных рынках в условиях трансляции глобальных финансовых рисков испытывают объективную потребность в устранении диспропорций и асимметрий информационных массивов. При оценке модели финансового поведения экономических агентов можно сделать вывод о том, что современный глобальный кризис был вызван «кризисом доверия», когда банки и клиенты перестали доверять друг другу.

После кризиса на финансовом рынке начала формироваться новая модель рынка маркетинговых услуг на основе конкурентных стратегий позиционирования коммерческих банков, что предполагает в процессе изучения этой модели провести исследование особенностей ее развития. Целью такого исследования является выявление возможностей банка занять конкурентные позиции на конкретном рынке или на его сегменте путем предложения банковских услуг, более полно учитывающих спрос и требования клиентов.

Этому отвечают постановка и успешное решение задачи по определению условий, обеспечивающих оптимальные соотношения между спросом и предложением банковских услуг на конкретном рынке. Вместе с тем резко возрастает роль правильной оценки деятельности банков с позиции применяемых методов бизнеса, характера рыночных отношений и т.д. С этим связано определение структуры банка и нахождение оптимальных издержек разработки качественных услуг. Подобные исследования проводятся с учетом запросов определенных групп клиентов.

Этому отвечает применение комплексного подхода к исследованию, предполагающего осуществление следующих действий:

 изучение, анализ и оценку всех элементов и факторов, влияющих на развитие, структуру и характер отношений на выбранном для обследования рынке в их взаимодействии;

 выявление особенностей состояния определенного рынка с учетом состояния и тенденций развития конъюнктуры других рынков;

 рассмотрение внешних и внутренних факторов, оказывающих воздействие на деятельность банка.

В зависимости от целей и задач выделяются 2 группы исследования: разовые и текущие. Первые выполняются для оценки проблем и принятия стратегических решений по разработке новых банковских услуг. Текущие исследования ведутся непрерывно, обеспечивая обратную связь с рынком.

Для принятия верных управленческих решений исследования по условиям их проведения можно подразделить на следующие группы:

 кабинетные исследования, осуществляемые на основе официальных источников информации, целью которых является получение и анализ необходимых сведений, дающих общее представление о состоянии хозяйственной конъюнктуры рынков;

 полевые исследования, которые относятся к наиболее дорогим по себестоимости (характерны для крупных банков);

 метод пробных продаж (эксперимент), используемый в тех случаях, когда отсутствуют необходимые сведения о рынке;

 поддержание личных деловых контактов с клиентами, способствующих изучению рынков и предложений по вопросам усовершенствования услуг и повышения их конкурентоспособности.

Важнейшими инструментами проведения такого исследования являются анализ, наблюдение за рынком и его прогнозирование. Анализ представляет собой выяснение рыночной ситуации и возможностей сбыта на текущий момент. Его основная задача сводится к определению конкурентной позиции банка на рынке. По содержанию она отражает положение, которое тот или иной банк занимает на рынках банковских услуг в соответствии с результатами своей деятельности, достоинствами и недостатками по сравнению с другими банками.

С данной точки зрения конкурентные преимущества коммерческого банка достигаются путем предоставления качественных услуг, эффективной организации, действенной рекламы, хороших отношений с клиентурой и т.п. Активная борьба за потребителя банковских услуг, превращение его в постоянного клиента, расширение клиентской базы становятся главными средствами конкурентной борьбы на современном рынке. Для этого потенциальных клиентов коммерческие банки убеждают в том, что предлагаемые услуги наилучшим способом удовлетворяют их потребности.

Одновременно существующих клиентов убеждают в том, что продолжение деловых контактов с банком, приобретение у него услуг регулярно и в больших количествах приносят каждому ощутимую выгоду.

Наблюдение за рынком маркетинговых услуг представляет собой систематическое отслеживание рыночной ситуации с целью выявления конъюнктурных изменений, рыночных тенденций и т.д. Динамика имущественного положения потребителей банковских услуг позволяет выяснить размеры и периодичность возникающих в ходе кругооборота излишков и недостатков денежных средств. Она позволяет делать выводы о том, нужно ли данной целевой группе в первую очередь предлагать услуги по вложению свободного капитала или привлечению заемных средств.

Неопределенность внешней среды усиливает значение прогнозирования рыночной ситуации на рынке маркетинговых услуг в будущем, задачи которого сводятся к оценке готовности потребителей приобретать услуги именно данного банка, а не его конкурентов, установлению реакции потребителей на мероприятия банка по формированию действительного спроса, а также предвидению изменения конъюнктуры.

Структура исследования внешней среды определяется его целями и задачами и предполагает наличие 2 взаимосвязанных частей: исследования конкретного ее состояния и изучения собственных возможностей банка для выхода и закрепления своих позиций. Исследование рынка банковских услуг охватывает анализ потребностей потенциальных потребителей, конкурирующих предложений на рынке, деятельности субъектов рынка и рекламы. Изучение же внутренних возможностей банка включает в себя анализ его хозяйственной деятельности, затрат на производство банковских продуктов и услуг, стимулирование будущих потребностей банка и рекламу.

Для национальных финансовых институтов в условиях активизации транснациональных операций финансового капитала складывается новая внешняя среда деятельности. Областью конкурентного взаимодействия факторов в условиях глобализации выступает не только хозяйственная сфера, а информационно-финансовое пространство, превращаемое в рынок прав, компетенций и инструментов управления рисками. Особенность глобальной экономики — расширение «диапазона вероятностей», определяющее новые «правила игры».

В глобальной финансовой системе постоянно возникают и внедряются новые продукты, которые с помощью финансово-информационных инструментов способны удовлетворить возрастающие финансовые требования участников системы. Рассматриваемые в контексте теории аддитивности финансовые инновации в своем генезисе представляют финансово-информационные инструменты, которые уменьшают затраты, снижают риски, предоставляя ликвидные инструменты трансфертному капиталу.

Финансовые инновации выступают как новые финансовые продукты (ипотечный кредит с плавающей ставкой; биржевой индексный инструмент); новые услуги (торговля ценными бумагами онлайн; интернет-банкинг); новые процессы производства (электронное ведение учета ценных бумаг, кредитный скоринг); новые организационные формы (новый тип электронной АТС для торговых ценных бумаг; банки только для Интернета).

Если новый промежуточный продукт или услуга созданы и используются организациями, осуществляющими оказание финансовых услуг, тогда этот финансовый продукт может стать частью нового финансового процесса производства.

С точки зрения теории систем изменения могут быть по своей природе либо эндогенными, либо экзогенными. С этих позиций инновации как источник возмущения, побуждающий систему к изменениям, следует классифицировать по источнику их возникновения.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "

Опубликовано в Без категории

Финансовое планирование и бюджетирование относятся к области оперативного управления банком. Это одно из важнейших средств реализации стратегических целей и бизнес-планов банка. В период потрясений на финансовых рынках возможность оперативно мобилизовать все ресурсы для диверсификации рисков и стабилизации финансовых показателей на долгосрочную перспективу появляется только у тех кредитных организаций, которые выстроили и отработали систему планирования и бюджетирования.

Назначение планирования, как функции управления банком, состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального развития бизнеса.

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым отдельным подразделением и всей кредитной организацией в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между деятельностью отдельных структурных подразделений, включающей всю технологическую цепочку: разработку банковских продуктов, продажи и обслуживание. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития рынка.

Бюджетирование является основным инструментом финансового планирования, позволяющим банку вести скрупулезный учет имеющихся ресурсов и выбирать оптимальные способы их использования с наибольшей отдачей при минимальном уровне рисков. Иными словами, это — формализованное выражение затрат и эффекта от совокупности утверждаемых плановых решений как для банка в целом, так и для отдельных его подразделений и сегментов деятельности.

В период относительно стабильной рыночной конъюнктуры банковский бизнес имел возможность получать достаточный уровень прибыли и без использования системы, учитывающей «каждую копейку». Однако сегодня, когда кризисные явления в экономике страны пошатнули национальную банковскую систему, внедрение бюджетирования в коммерческих банках становится особенно необходимым.

Система бюджетирования в кредитной организации представляет собой управленческую технологию по распределению ресурсов, в которую входит планирование доходов, расходов и прибыли банка и отдельных его подразделении посредством составления бюджета, а также его исполнение, контроль и анализ изменений. Внедрение системы бюджетирования включает следующие этапы:

 создание финансовой структуры;

 формирование схемы бюджетирования (определение необходимых видов бюджетов и взаимосвязей между ними);

 разработка бюджетных форм (определение формата и содержания каждого бюджета);

 разработка форм бюджетного контроля (для сравнения плановых и фактических показателей и анализа изменений).

Одна из важных целей организации бюджетного процесса, и в частности бюджетирования, — выполнение расчетов экономической эффективности по методике функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Основой для проведения ФСА являются данные бюджета и аналитико-управленческого учета. Но для проведения полноценного ФСА нужно разработать требования к данным системы бюджетирования и внутреннего учета.

Финансовая структура — это внутреннее строение банка, основанное на выделении центров финансового учета (участников бюджета), на их группировке в сегменты по определенным признакам и взаимосвязям между ними. Обычно финансовая структура многопрофильного банка включает несколько основных элементов: центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли (ЦП), венчур-центры и центры затрат (ЦЗ). Такой подход позволяет с достаточной степенью точности определить вклад каждого подразделения в общую прибыль, в общие доходы и общие расходы.

При формировании финансовой структуры банка следует четко определиться с таким ЦФУ, как ресурс-менеджмент (казначейство), через который будет происходить трансфертное перераспределение ресурсов (условная внутренняя покупка ресурсов у привлекающих центров прибыли и продажа ресурсов размещающим центрам прибыли). Помимо этого, к функциям ресурс-менеджмента относится управление активами и пассивами банка на основании решений коллегиального органа (например, комитета по управлению активными и пассивными операциями банка), обеспечение их оптимальной структуры по срокам, валютам и ставкам, а также управление ликвидностью банка. Очевидно, что бюджет ресурс-менеджмента формируется на основании трансфертных доходов и расходов.

Для адекватной разработки бюджета необходима система внутреннего учета, принятого в банке, которая должна быть тесно взаимосвязана с целевыми ориентирами и результатами деятельности кредитной организации. Внутренний аналитический учет дает более детальную оценку ситуации, он более гибок, чем общепринятый план учета в соответствии с балансовыми счетами. Пока же, многие банки производят анализ прибыльности и рентабельности поверхностно, без учета показателей, давно принятых в международной практике, основываясь лишь на далеко не совершенных российских стандартах бухгалтерского учета и отчетности.

Наиболее простой способ оптимизации процесса — придание каждому лицевому счету необходимых атрибутов управленческого учета. На основании такой реклассификации (перегруппировки лицевых счетов) можно произвести расчет финансового результата как банка в целом, так и отдельного его подразделения.

Реклассификация обеспечивает группировку счетов и/или проводок (в случае невозможности или нецелесообразности отдельного ведения счетов) для получения управленческого баланса, бюджета активов и пассивов, управленческого отчета о прибыли и об убытках по бизнес-единицам и центрам прибыли в разрезе различных направлений бизнеса и отдельных банковских продуктов. Реклассификация лицевых счетов позволяет провести распределение:

 активов и обязательств между бизнес-единицами и центрами прибыли;

 процентных доходов и расходов между бизнес-единицами и центрами прибыли;

 комиссионных выплат между бизнес-единицами и центрами прибыли;

 прямых затрат между бизнес-единицами, центрами прибыли и центрами затрат;

 общебанковских затрат на головной банк;

 собственных средств между бизнес-единицами и центрами прибыли.

После реклассификации делаются корректировки, выпускаются окончательные балансы, рассчитываются средние остатки, формируется отчет о прибылях и убытках и производится сравнение с соответствующими плановыми показателями.

Чтобы определить финансовый результат деятельности банка вести его мониторинг, все операции банка идентифицируются на этапе их совершения по участникам бюджета. Аналитический баланс участника бюджета должен включать активы и пассивы, являющиеся результатом отражения в учете совершенных сделок и операций подразделения, а также ресурсы, купленные или проданные центром трансфертных операций (ЦТО) казначейства банка, основные средства и другие активы и пассивы, за которые установлена ответственность данного подразделения.

Все активы, пассивы и собственные средства банка закрепляются за точками учета. Механизмом аналитического учета является указание кода точки учета в аналитическом расширении соответствующих лицевых счетов. Таким образом, финансовый результат деятельности подразделения складывается из результатов от коммерческой деятельности подразделения, доходов/расходов по восстановлению/созданию части резервов, платы за переданные/полученные ресурсы, прямых издержек подразделения, расходов из фонда потребления и сумм, потраченных на приобретение основных средств (предлагается делить доходы и расходы по принципу принадлежности к операционной деятельности).

Для планирования и оценки показателей (табл. 13) используются данные о среднедневном объеме ресурса по каждой статье, средневзвешенной процентной ставке на ресурс и об уровне получаемой (планируемой) средней маржи за период.
Таблица 13. Пример формы внутреннего операционного аналитического баланса

Процентные доходы и расходы
Средства банков и финансовых организаций
Прочие пассивы
ИТОГО по пассивам
Сальдо расчетов по ресурсам
ВСЕГО по пассивам
Чистый процентный доход
Непроцентные доходы и расходы
Операции с валютой и драгоценными металлами
Услуги юридическим лицам
Комиссии по купле/продаже безналичной валюты
Комиссии по кредитам
Комиссии по операциям с ценными бумагами
РКО
Валютный контроль
Гарантии и документарные операции на внутреннем рынке
Гарантии и документарные операции на международном рынке
Эквайринг торговых точек
Прочие платные услуги юридическим лицам
Услуги физическим лицам
Купля/продажа наличной валюты в обменных пунктах
Комиссии по кредитам
Обслуживание счетов и платежей
Обслуживание пластиковых карт
Прочие платные услуги
Комиссии, уплаченные платежными системами
Депозитные услуги
Прочие операции доходы и расходы
Операционная прибыль

Таким образом, во внутреннем управленческом балансе наряду с объемными показателями отражаются также операционные доходы и расходы по соответствующим видам бизнеса. Неоперационные административно-хозяйственные расходы (АХР) необходимо отражать в отдельной форме.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "

Опубликовано в Без категории

В основе современного банковского маркетинга, как отечественного, так и зарубежного, лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая в свою очередь приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков.

Зародился данный подход относительно недавно. В 2001 г. французские специалисты Мерсье и Писини, сотрудники фирмы «А.Т. Kearney, Paris», выдвинули мнение, что в настоящее время в области банковского маркетинга происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов. По их оценкам, коммерческие банки, способные осуществлять подобную стратегию, могут повысить рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на 50–100%, в частности за счет стратегии привлечения и удержания клиентов — на 20–40%.

До сих пор, однако, во многих коммерческих банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у банков составляют менее 2% общих издержек против 15% у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме того, традиционная организационная структура банков не позволяет им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента.

Недостатки нынешней структуры банка проявляются на всех уровнях:

 дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;

 многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;

 каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на «своих» операциях и контроле над «своими» издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.

В последние годы европейские банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management). Эта новая технология предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (т.е. предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга «каждому клиенту — отдельный продукт» (one to one), который был разработан в США в начале XXI в. При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами.

Проблема неправильной организации рабочих мест банковских служащих остро стоит в России, так как российские банки пока не перестроились на потребности клиента и работают больше по принципу удобства для персонала. А это не идет на пользу продвижения банковской услуги.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM. Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся заключением различных сделок с клиентами (front-office), смогут все чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению определенных коммерческих целей.

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с клиентом должны вноситься в базу данных («запоминаться»), в которой уже содержатся данные о клиенте, полученные в ходе маркетинговых исследований. Причем новые данные должны поступать в информационную систему не автоматически (немедленно), а определенными наборами (лотами) после их обработки и необходимого контроля.

Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Крупные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карточек американского банка «Ситикорп» (Citicorp) ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов.

Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, определенным образом структурированная база данных о клиентах должна постоянно анализироваться и дополняться, по крайней мере, по 3 направлениям:

 возможности все более глубокого сегментирования клиентов — например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки осуществляют сегментирование клиентов по уровню цен на используемые ими услуги;

 моделирование структурного «профиля» клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т.д.) и до создания автоматизированной картотеки;

 моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт;

особую роль при этом играет информация о «жизненном цикле» клиента, которая дает возможность предугадать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т.д. и предложить ему соответствующую банковскую услугу.

Создание баз данных о клиентах позволит банку полнее и успешнее реализовывать коммуникационную функцию банковского маркетинга, однако сейчас в России этой проблемой занимаются не достаточно полно.

Новой тенденцией в банковском маркетинге является привлечение к маркетинговым исследованиям социологов. Для продвижения банковской услуги важно знать, как лучше взаимодействовать с клиентами, в решении этого вопроса и помогают привлеченные специалисты из социальных служб.

В настоящее время все большее число банков обращаются, проводя анализ поведения клиентов, к услугам социологических служб. Они задаются вопросом, возможно ли, не проводя социологического исследования, детально изучить рынок, его потенциал, мотивацию «за» и «против» продукта, позиционирование в общественном мнении банка и его услуг в отношении с конкурентами. Опыт многих банков показывает, что эти социологические исследования действительно необходимы.

Если говорить о разработке, в том числе и с применением социологического инструментария, рекламных и PR-стратегий, то одна из проблем, с которой постоянно сталкиваются банки, — это выбор путей коммуникаций взаимодействия с потенциальными клиентами, воздействие на них через средства массовой информации. Здесь мы сталкиваемся с проблемой рейтингов. Рейтинги средств массовой информации носят на сегодняшний день достаточно субъективный характер, очень разнятся методики их определения. Поэтому вопросы, связанные с блоком оценки тех информационных каналов, которые необходимо использовать для работы с потенциальными клиентами, действительно необходимы в социологической анкете, и они могут дать очень ценную информацию.

С другой стороны, необходимо отметить, что опираться только на социологическую информацию нельзя, она должна обязательно сопоставляться со статистической информацией из других источников. Также новой тенденцией в развитии банковского маркетинга выступает утверждение образа торговой марки банка.

Американские специалисты и консультанты в области маркетинга отмечают, что процесс глобализации рынков заставляет руководителей крупных компаний брать пример с тех, кому удалось создать глобальные фирменные торговые марки (global brands), т.е. такие марки, позиционирование, рекламная стратегия, индивидуальные особенности, образ и восприятие которых в основном едины в масштабах мирового рынка. Причины такой тенденции очевидны. Они заключаются в преимуществах единой стратегии, экономии на масштабах рекламы и т.д. Ключевыми элементами глобальной стратегии нередко являются проведение глобальной рекламы через единственное рекламное агентство и выработка единого содержания рекламы.

Трудность здесь состоит в том, что эта задача далеко не всегда выполнима и может породить больше проблем, чем преимуществ. Менеджеры, которые слепо бросаются создавать глобальную марку без учета специфики своего банка и его рынков, рискуют потерпеть крупную неудачу. Это объясняется несколькими причинами.

Во-первых, экономия на масштабах может оказаться иллюзорной. Нередко дешевле и эффективнее проводить локальные кампании, чем адаптировать рекламу к местному рынку. Большую роль здесь играют культурные различия и языковые барьеры.

Во-вторых, разработка высокоэффективной стратегии даже для одной страны достаточно сложна; создание стратегии, применимой во всех странах, может оказаться неразрешимой задачей. Далеко не всякая команда, работающая над такой задачей, способна собрать и освоить огромную информацию, проявить особые творческие возможности, решить множество проблем.

В-третьих, положение банков на рынках различных стран, а также и образ их фирменных марок всегда различны, поэтому ни один банк не может применить единую глобальную стратегию маркетингового позиционирования ко всем странам.

Таким образом, необходим более тонкий подход. Приоритетной задачей является создание не глобальных торговых марок, а сильных марок на всех рынках с помощью глобальной стратегии лидерства в данной области. Это означает соответствующее глобальное распределение и использование организационных ресурсов и культур, разработку глобальной стратегии на основе координации и взаимодополнения страновых стратегий.

Для банка стоимость торговой марки — его истинный капитал, который может быть определен как совокупная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих существенное влияние на выбор клиентов. Речь идет о денежной оценке способности торговой марки изменять объем спроса клиента. Эта оценка может быть как положительной, так и отрицательной, при прочих равных условиях именно она определяет склонность клиента к приобретению банковского продукта.

В сфере производства и торговли ведущие компании («звезды») пользуются авторитетом и широкой известностью — национальной и международной — своей торговой марки. Так, у компании «Кока-Кола» стоимость марки оценивается в 48 млрд долл. Однако у банков этот стратегический актив используется пока недостаточно полно, и лишь немногим банкам удалось создать сильные торговые марки. Пока ни один банк не фигурирует в списке 100 первых мировых торговых марок (Интербренд — Interbrand), хотя в списке 100 крупнейших мировых предприятий фигурируют 11 банков. Это объясняется тем, что банки уделяют недостаточное внимание проблемам налаживания коммуникаций с общественностью. Между тем в современных условиях торговая марка банка может стать ключевым стратегическим активом в завоевании рынка.

В противном случае коммерческое отставание финансовых учреждений может стать для них очень опасным. Сигнал тревоги прозвучал недавно для английских финансовых институтов, которые обнаружили, что их профессионализм получает у физических лиц гораздо меньшую оценку, чем профессионализм некоторых крупных торговых компаний. Как и в других сферах экономики, создание сильной торговой марки является необходимым условием для утверждения авторитета финансовых институтов. Финансовые услуги в настоящее время предоставляют своим клиентам промышленные компании (например, General Electric и General Motors), крупные оптовые фирмы, страховые компании, агентства по торговле недвижимостью, компании, управляющие имуществом, и т.д. Банки рискуют проиграть, если сбудутся слова Билла Гейтса: «Мир все больше нуждается в финансовых услугах, а не в банках».

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "

Опубликовано в Без категории
Страница 1 из 104

Самое читаемое

Учебники и учебные пособия

В данном разделе представлены учебники и учебные пособия по менеджменту, экономике, маркетингу и т.д.. Читать далее...

Статьи

В данном разделе вы найдете статьи российских и зарубежных авторов, специализирующихся на проблемах менеджмента, экономики, маркетинга, управления персоналом и т.д. Читать далее...

Монографии

В данном разделе мы публикуем монографии, посвященные различным аспектам экономики и менеджмента.Читать далее...

“ Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме”.
Альберт Эйнштейн