Главная

Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы.

Братченко С.А. Изменение логистической парадигмы компании при использовании технологий вытягивающего производства

Понедельник, 27 февраля 2017 14:56

 

С. А. БРАТЧЕНКО

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Общий менеджмент»,

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,

г. Москва, Россия E-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Статья посвящена пересмотру логистической парадигмы компании при переходе к технологиям вытягивающего производства. В работе показано, как изменяется а) роль запасов сырья и полуфабри­катов в снижении операционнных производственных рисков, б) требования к условиям поставки сырья, в) требования к поставщикам, в результате чего и сам характер отношений с поставщиками претерпе­вает существенные изменения. Данная публикация может оказаться полезной компаниям, решившим использовать концепции вытягивающего производства в своей практике.

Ключевые слова: вытягивающее производство, бережливое производство, логистика, поставщи­ки, запасы, снабжение.

Принципам организации так называемого «вытягивающего производства», систе­мам Канбан, Just-in-time и Бережливого производства посвящено десятки трудов ученых всего мира. Можно без преувеличения сказать, что в свое время вытягивающее производство произвело революцию в менеджменте. Результа­ты этого открытия продолжают оставаться акту­альными по сей день, в том числе в России.

Сфера применения данных концепций про­должает расширяться, сейчас это уже не только производство, но и, например, финансы, сфера услуг. Так, Герман Греф анонсировал внедрение концепции бережливого производства в Сбербан­ке в сентябре 2008 года [3], за два года в резуль­тате внедрения концепции произошло ускорение обслуживания клиентов почти на 40%, экономия составила сотни миллионов рублей [1].

Содержание вытягивающих концепций за­ключается в изменении парадигмы организации производства, но в результате пересмотру под­вергаются и принципы управления запасами, и принципы отношений с поставщиками. Обычно в работах пристальное внимание уделяется про­изводственным аспектам проблемы, а вопросы необходимости кардинальной перестройки логи­стики не всегда оказываются в фокусе исследова­теля. Однако в снабжении происходит не меньшая «революция» чем в производстве, и если должным образом не адаптировать логистику, производство просто не сможет работать на новых принципах.

Целью данной работы является анализ ревизии логистической парадигмы компании при использо­вании технологий вытягивающего производства.

Вкратце, сущность системы Канбан заключа­ется в том, что:

- структурное подразделение-производитель (поставщик) не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в со­ответствии с заказом подразделения (потребите­ля), находящегося на последующей стадии про­изводственно-технологического цикла;

- все подразделения снабжаются матери­альными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, чтобы выполнить заказ для после­дующего в технологической цепочке подразделе­ния, которое для них является потребителем.

То есть все работают только по запросу и про­изводят именно столько полуфабрикатов, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше - система сама легко подстраивается под изменения.

Инструментом компенсации проблем с не­хваткой сырья и копмлектующих (в случаях не­ожиданного увеличения спроса, срыва поставок материалов и сырья) в системах выталкивающего типа являются страховые запасы. Японские ме­неджеры, авторы концепции Канбан, утверждают, что страховые запасы служат сокрытию реаль­ных проблем, в то время как целью управления является выявление и устранение этих проблем.

В концепциях вытягивающего производства становится возможным отказаться от страховых и существенно уменьшить текущие производствен­ные запасы сырья и полуфабрикатов (продуктов незавершенного производства). Для того, чтобы межоперационные запасы сырья и полуфабрика­тов стали еще меньше, уменьшают размер заказа.

В выталкивающих системах поставка полу­фабрикатов осуществляется с предыдущего произ­водственного участка, а источником сырья является склад, а для склада - поставщики. В вытягиваю­щих системах поставка сырья осуществляется по­ставщиком сразу на производственный участок.

С точки зрения организации снабжения вы­тягивающие системы - это системы производства и поставки сырья или комплектующих:

- заведомо высокого качества;

- к месту производственного потребления;

- в требуемом количестве;

- в нужное время;

- при условии сокращения размера заказа и, значит;

- периодичности поставок (иногда график поставок предполагает поставки сырья и полуфабрикатов каждые полчаса).

В. И. Сергеев, рассматривая вытягивающие системы с точки зрения логистики (на примере концепции «Just-in-time»), дает следующее опре­деление: «Концепция «точно в срок» - это со­временная концепция построения логистической системы в производстве (операционном менед­жменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материаль­ных ресурсов, продукции незавершенного про­изводства и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логисти­ческой системы в них нуждаются, с целью мини­мизации затрат, связанных с запасами» [4, с. 101].

Для того чтобы гарантировать выполнение столь строгих требований, в системе обеспечения материальными ресурсами отношения с постав­щиками претерпели кардинальные изменения.

1. Периодичность и состав поставок. Если при традиционной схеме организации по­ставок товар (сырье) перед поступлением в цех проходил еще несколько стадий (входной кон­троль качества, хранение на основном складе, подготовку к производству), то согласно требова­ниям «вытягивающего производства», он должен сразу поступить в цех.

Поставщики были допущены на территорию предприятия, потому что теперь их задача стала не поставка сырья и материалов вообще - загрузить весь ассортимент целиком и «вперемежку» в одну машину и доставить к дверям завода, а поставка конкретного ассортимента конкретными «дозами» на конкретные производственные участки. И ве­личина поставки могла оперативно меняться...

2. Представительства поставщиков и их склады должны располагаться неподалеку от производства для сокращения времени доставки.

3. Повышение требований к качеству по­ставляемых ресурсов. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо, и функция контроля качества была передана поставщикам. Требования к поставщи­кам возросли, и необходимым условием для «по­падания в список претендентов» было наличие у компании сертификата ISO.

Некоторые компании считают качество по­ставок настолько важным, что разрабатывают собственные сертификационные программы для поставщиков, и опыт использования вполне под­тверждает их полезность.

4. Система предпочтений при выборе по­ставщика изменилась: если раньше приоритет­ной оказывалась минимальная предлагаемая цена, то сейчас на первый план выдвинулась на­дежность - срыв поставок стоил предприятию гораздо дороже, а экономия на сокращении запа­сов, затрат по содержанию складов и обслужива­ющего персонала с лихвой компенсировала неко­торое повышение цены закупаемых ресурсов.

5. Отношения с поставщиками стали более прочными, разносторонними и глубоки­ми. Такие высокие требования к поставщикам приводят к сокращению числа поставщиков, так удобней обеим сторонам, так что иногда какие-то позиции поставляются единственным поставщи­ком (особенно для ресурсов из списка С, то есть неключевых ресурсов).

Сокращение числа поставщиков означает увеличение средней суммы контракта, что сти­мулирует поставщика еще больше ценить своего потребителя и предоставлять ему еще большие преференции.

В этих условиях поставщик оказывается до­пущен к технологическим и иным производствен­ным нюансам своего клиента - только так он сможет в максимальной степени удовлетворить потребности обслуживаемого предприятия - не только соблюдая сроки и размеры поставок, но и поставляя ему именно то, что нужно и оптималь­но с точки зрения качества - типов, марок и иных технических качественных параметров.

Некоторые компании привлекают поставщи­ков на ранних этапах разработки изделия. Одно­временная разработка означает, что конструкция детали зависит от процесса ее изготовления, т.е. технология оказывает влияние на конструкцию изделия. Важно как можно раньше привлечь по­ставщика, так как поставщики являются специ­алистами в своей области. Они наверняка знают больше о своих технологических процессах и своих возможностях, чем потребитель, и могут подсказать много полезного.

Тесное и глубокое сотрудничество с постав­щиками стимулирует заключение долгосрочных контрактов, что является одной характерных черт практик «вытягивающего производства».

Такие длительные, прочные и доверительные отношения, в свою очередь, позволяют находить не только оптимальные технические решения, но и экономические компромиссы, согласованные решения и совместное планирование, возникает совместная заинтересованность в общем бизнесе. Поставщиков часто рассматривают как «внешних партнеров», которые вносят определенный вклад в эффективность фирмы-покупателя.

6. Формирование цепочек поставок. Систе­мы «вытягивающего производства» работают бо­лее эффективно, если поставщик, в свою очередь, также переходит на систему «вытягивающего про­изводства» и аналогичным образом перестраивает отношения уже со своими поставщиками. Так на­чинают формироваться цепи поставок.

Изменения, происшедшие в отношениях с поставщиками в вытягивающих системах, обоб­щены в таблице.

Сравнительный анализ отношений с поставщиками в системах выталкивающего и вытягивающего производства

 

Показатели Выталкивающие системы Вытягивающие системы
1 2 3
Периодичность поставок Чаще всего критерием, определя­ющим периодичность, выступала минимизация удельных транспорт­ных издержек - заказывали пол­ную машину, полный вагон: сырья хватало на неделю, на месяц... Периодичность поставок на пред­приятиях японской автомобиль­ной промышленности составляет в среднем 6 часов [2]
Состав поставок Ограниченный ассортимент, упа­кованный большими партиями по видам продукции Конкретный ассортимент точно в соответствии с текущей потреб­ностью
Место доставки Склад предприятия Производственный участок
Путь сырья до производственного участка Склад, входной контроль качества, подготовка к производству, перепаковывание, доставка на производ­ственный участок Поставляется сразу на производ­ственный участок
Местонахождение поставщика Несущественный параметр: где угодно, возможно за тысячи кило­метров Представитель поставщика часто имеет офис на территории предпри­ятия
Склад поставщика Несущественный параметр: где угодно, возможно за тысячи кило­метров В непосредственной близости от предприятия
Контроль качества Осуществляется предприятием Осуществляется поставщиком
Требования при выборе поставщика Минимальная цена Качество продукции и надежность поставок
Отношения с поставщиками Задача добиться максимально вы­годных условий контракта Приобретают черты партнерских

Список литературы

1. Аскер-Заде Н., Милое Г. Сбербанк сэкономил 383 км и сотни миллионов рублей // «Ведо­мости». 2010. № 2729 от 10.11.2010 [Элек­тронный ресурс]. Режим доступа: http://www. vedomosti.ru/finance/articles/2010/ll/10/chto_ ubereg_gref

2. Кононова В. Ю. Модернизация производ­ственных систем как фактор повышения кон­курентоспособности предприятий II «Про­блемы теории и практики управления». 2006. № 11. С. 8-18.

3. Проскурнина О., Кудинов В., Сафронов В. Нельзя резко тормозить. Герман Греф, пре­зидент Сбербанка России II «Ведомости». 2008. № 2204 от 26.09.2008 [Электронный ре­сурс]. Режим доступа: http://www.vedomosti. ru/newspaper/articles/2008/09/26/nelzya-rezko- tormozit—german-gref-prezident-sberbanka-rossii

4. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе. М.: Инфра-М, 2001.-601 с.

Problems of management

THE CHANGE IN THE LOGISTICS PARADIGM OF THE COMPANY WHEN USING TECHNOLOGY, PULL PRODUCTION

S. A. BRATCHENKO PhD (Econ.), Assistant Professor, Department of General Management, Financial University under the Government of the Russian Federation,

Moscow, Russia E-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

The article is devoted to logistics company's paradigm revision in pull production. It includes an renunciation of buffer stocks as an instrument of risk reduction, an alteration of raw materials supply terms and conditions and the one of requirements to providers. As a result all the relationship pattern with providers is transformed. The issue may be useful for the companies proceeding to pull production.

Keywords: pull production, lean production, logistics, providers, inventory, supply.

References

1. Asker-Zade N., Milov G. (2010) Sberbank sav­ings of 383 km and hundreds of millions of ru­http://www. vedomosti.ru/finance/articles/2010/ll/10/chto_ ubereg_gref

2. Kononova V. Yu. (2006) Modernization of production systems as a factor of increasing the competitiveness of enterprises. Problems of theory and management practice,

3. Proskurnina O. Kudinov V., Safronov V. (2008) Impossible to brake sharply. German Gref, Presi­dent of Sberbank of Russia. 'Vedomosti.­able at: http://www.vedomosti.ru/newspaper/ar-ticles/2008/09/26/nelzya-rezko-tormozit—ger- man-gref-prezident-sberbanka-rossii

4. Sergeev V. I. (2001) Logistics in business, p. 601.

Выходные данные статьи:

Братченко С.А. Изменение логистической парадигмы компании при использовании технологий вытягивающего производства//Экономика и управление: проблемы, решения №12, том 4, декабрь 2015. С.67-70.

  • Комментарии

    Оставить комментарий


    Самое читаемое

    Учебники и учебные пособия

    В данном разделе представлены учебники и учебные пособия по менеджменту, экономике, маркетингу и т.д.. Читать далее...

    Статьи

    В данном разделе вы найдете статьи российских и зарубежных авторов, специализирующихся на проблемах менеджмента, экономики, маркетинга, управления персоналом и т.д. Читать далее...

    Монографии

    В данном разделе мы публикуем монографии, посвященные различным аспектам экономики и менеджмента.Читать далее...

    “ Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме”.
    Альберт Эйнштейн